我认为，在具备如上资质的基础上，为了更好地领导集团，领导者还需要制定愿景和目标。“我们的公司、部门要向着这个目标前进”——必须制定明确的愿景，制定高目标。

同时，目标愿景必须建立在使命的基础上。这就是说，公司或部门必须明确“使命”。如果只是为了提升业绩，那么只需要设定目标就够了；如果企业的目标是组织的永续发展，就必须要求领导者绞尽脑汁思考“达成目标的目的是什么”。

达成目标对公司、社会、国家，进而对人类到底具有何种意义？领导者必须不断刨根问底，思考这一根本问题，从而明确制定出让人人共鸣、具备大义名分的“使命”。只有在集团内部确立崇高深远的愿景和使命，集团成员和领导者本身才能获得源源不断的动力，在事业中奋发图强，精益求精。

而且，领导者必须拥有明确的判断基准，这一点至关重要。

我27岁时，在他人的支持下成立了京瓷，由我负责经营，但我却没有丝毫经营企业的知识和经验。身为一名精密陶瓷技术人员，我或许拥有些许制陶知识和经验，但对经营却一窍不通，完全从零开始。在创业之初，我遇到的第一个问题就是，“身为经营者，应该以什么基准进行判断”。

刚创业时，京瓷的一切都必须由我发号施令，“这个工作这样改进，向客户这样讲述，这个工作接下来这么推进”。因此，虽然是一家仅有28名成员的小公司，却时刻有一堆事务等着我做判断。我们是一家刚成立的小企业，稍有风吹草动就可能会消失，只要我一个判断失误，企业便可能面临生死存亡的危机。

假如我有企业经营的经验，就可以基于过往的经验做出判断，“过去也是这样，所以这么做就可以了。过去那么做失败了，所以不可以重蹈覆辙”。然而，当时我只不过是一个27岁的年轻人，而且不具备任何经营企业的知识和经验，因此根本没有判断的基准。但如果不及时做出决定，企业就会迷失方向。

我苦苦思索，最后决定把孩提时代父母和学校老师所教的做人道理当作判断基准，即以极度朴素的伦理道德，把“作为人应当做什么，不应当做什么”作为判断是非对错的根本。我决心将“作为人何谓正确”当作经营的判断基准，并一心一意地贯彻执行这些原理原则。

我的判断基准就是如此朴实无华，但现在回想起来，正是靠这些朴实无华的基准的强力支持，京瓷才从未走入过经营的误区，并得以不断顺利发展。

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