在建立心有灵犀的关系之后，接下来必须做到的是“仔细查看月销售额及费用”。

盛和塾中也有不少从事会计师、税务师工作的塾生。我希望这些塾生在帮助客户从事企业会计或财务工作时，也能发挥些许经营顾问的作用。也就是说，我希望他们能将自己在盛和塾中学到的哲学及经营要诀传递给自己的客户，这不仅会对他们本身的业务有所裨益，还能“为社会为世人”做贡献，是一件大好事。

关于财务会计，我在《稻盛和夫的实学》和《阿米巴经营》这两本书中做了详细阐述，但有些地方单靠读书可能无法理解，比如对利润表的看法，就需要向会计师、税务师请教。

众所周知，利润表中有销售额这一科目，而销售额又需要按类别分开。打个比方，酿酒业的销售额中，如果分烧酒、红酒和下酒小菜，那么就要在销售额这一栏具体划分品类，体现各品类的营收。

同时，伴随销售而来的就是费用，费用是另一个科目。对费用不能做笼统的记录，只看加起来的总数，而必须把费用一项项细细分开。请会计师每月制作这样的利润表，这十分重要。

通过查看月度利润表，就能践行我常说的“销售最大化、经费最小化”。如果销售额比上个月减少，就要考虑“这样下去可不行。为了让业务部更加努力，我必须冲在一线，帮助提升销售业绩”。同时，为了实现费用最小化，需要知道应该削减哪些费用，这就需要对各项费用的具体情况了如指掌。比如原材料费和电费，极端一点的话，应该把这些费用的具体内容详细分项罗列，以看清“这个月这一项费用花费过多，下一个月需要进行削减”，从而采取具体措施，达到削减费用的目的。

提升销售额，削减费用，这不是社长一个人就能够完成的工作。事实上，社长不可能了解每天的营收和费用细节。每天掌握着现场的收支状况，能对实际提升销售额、减少费用发挥积极作用的是现场的每一位员工。

当经营者发现“这种产品销售太低”，就必须及时吩咐销售主管：“上个月这个产品的销售额太低，没有赚到多少利润。你要加油，多争取两成的订单回来。”

就像前面所讲的，如果社长与员工之间建立起“一心同体”的关系，那么当社长提出这种要求，员工就会爽快地答应：“明白了。我会想办法推销，多争取一些订单回来。”同时，当生产费用太高时，社长应当对现场的员工及时指出：“花这么高的费用可不行。你们再想想办法，把费用减下来。”如果还是减不下来，到了月底，社长就要对员工进行严厉的批评。员工被批评之后也不生气，而是回答：“是，我知道了。”然后继续努力想办法，彻底削减费用。但是，如果社长与员工之间缺少一体同心的关系，就很难做到这个程度。

如上所述，经营企业首先要与员工构建紧密的关系。接着就是会计。中小企业的财务体系往往并不健全，因此常请会计师每月代为制作利润表，这也没有关系，但需要注意提供完整的票据。当出现诸如购买物品等资财流动的情况时，必须一一附上相关票据，我将其称为“一一对应”。像这样，把开出的票据交给会计师，请他制作出准确的利润表。

在这里，关键的是出报表的速度。如果月底截止统计，一个月后才出利润表，那么也就不需要会计师了。月底统计数字，最迟数日后就必须做出利润表。然后召开会议，比照利润表，与员工一一核对科目情况，彻底商讨对策——“这里应该这么做，那里应该那么做”。经营者要每月以这种方式，与那些有相同思维方式、尽心尽力的员工一起共同讨论。

无论多忙，无论会议再多，经营者在一个月的头两三天，最迟一周之内，应该自己先仔细地查看上个月的利润表，然后与干部一起讨论、反省。如果有问题，却不能及早研究，就无法采取恰当的改善措施。一个月只有四周，既然第一周花在分析研讨上，就必须在余下三周完成月度目标。因此，再强调一下，必须在月底收集好数字，在次月的第一周尽早制作好利润表，并对该表进行分析研究，检视哪些地方做得不够，哪些地方存在问题，接着告知员工如何改进。同时，还必须做出具体指示，比如“把这个品类的销售额提升多少，把这一项费用削减多少”。

如果能做到这个程度，经营必将走上正轨。只要能与员工形成默契，并且掌握每个月的数字，就不会像前面所说的餐饮企业经营者一样，即使开了六七家餐厅，生意兴旺，也不得不关门大吉。

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