——所设目标随时与员工共有

这就是设立企业的“愿景”。经营者要揭示自己企业所瞄准的方向，设立高目标，并向集团成员指明这样的方向和目标。要明示组织将朝什么方向发展的方针，要指出在前进的目的地有何种未来，要描绘这种展望，还要指出实现目标的具体方法策略，引导大家共同前进。这些都是经营者的职责。

特别是在经营环境迅速变化、看不清楚前进方向的混沌时代，更要求经营者指明组织的愿景和目标。在明确的目标之下，汇集组织的全体成员，在极度的混沌中开辟出生路，引导集团朝着既定目标笔直前行，这是集团赋予经营者的最大的任务。

在向目标行进的过程中，会遭遇无法预测的各种各样的障碍。但是，无论遇到何种难题，经营者自身都要朝着愿景和目标前进，以坚强的意志面对困难，把组织拧成一股绳，集中大家的智慧和力量，坚决达成目标。除此之外，别无他法。

许多人在直面激剧的景气恶化等困难状况时，往往左右摇摆，迷失了当初揭示的愿景和目标。这样的话，员工就不会继续追随。无论身处怎样的混沌迷惑之中，都要盯住应该瞄准的那一点，率领组织前进。我认为，只有具备这种坚强的精神素养的人才是真正的经营者。

回顾过去，虽然我创业时将京瓷定位为精密陶瓷零部件生产商，但当时京瓷是一个小企业，前途根本无法预测。然而，就从那时起，我就一直坚持确立高目标，不断诉说我们的梦想：

“日本乃至全世界电子产业的发展前景广阔，我们的精密陶瓷不可或缺，我们要将产品提供给全世界。虽然现在还是不起眼的街道工厂，但是，首先我们要成为街道第一，也就是原町第一的公司；成为原町第一之后，就要成为中京区第一；成为中京区第一之后，还要成为京都第一；成为京都第一之后，再成为日本第一；成为日本第一之后，最终要成为世界第一。”

京瓷当时的工厂还是租借来的，员工不过数十人，年销售额不足1亿日元，属于小微企业，但是我却利用各种机会，向员工描述宏伟的目标：“要成为日本第一，世界第一。”

实际上，从离厂最近的市营电车站到京瓷短短的路途中，就有一家名叫“京都机械工具”的企业，生产扳手和钳子等车载工具。当时汽车产业蓬勃发展，该公司一片繁荣景象。相比之下，京瓷租借别人的木结构仓库做工厂，是刚刚开始运行的小微企业。因此，尽管我说了要成为街道第一，但员工们并不相信，“要超过上班路上经过的那家机械工具公司，怎么可能”！实际上，在说出宏伟愿景的当时，我自己也没想到，京瓷真的能成为原町第一的公司。

更何况要成为中京区第一。中京区有岛津制作所，它是在东京交易所上市的企业，后来还出了诺贝尔奖获得者，以高技术享誉世界。要成为中京区第一，就必须超过岛津制作所，大家都认为这根本是不可能的。

再看看陶瓷行业，当时名古屋地区已经有日本碍子（NGK）、日本特殊陶业这样著名的公司。它们的技术、历史、实绩，以及人、财、物等所有经营资源，都占有压倒性的优势，从京瓷的角度来看，它们就像巨人一般耸立在我们身边。

尽管如此，我依然不知疲倦、不厌其烦地向员工们诉说梦想：“要成为京都第一”“日本第一”“世界第一”。

起初半信半疑的员工们不知从何时起相信了我所诉说的梦想，并且为实现这一梦想齐心合力，努力奋斗。我自己也逐渐将这一梦想变成了确实的目标。

首先成为原町第一，最终成为世界第一。一方面心怀远大的目标；另一方面，我们每天粉尘满身，持续付出不亚于任何人的努力，不断钻研创新，对一件接一件的具体工作，都认真处理，努力解决。

结果，京瓷成了精密陶瓷领域世界第一的企业，并且以精密陶瓷技术为核心实现了多元化发展，现在已经成长为年销售额1.3万亿日元的企业。同时，京瓷在长达半个多世纪的历史中，不曾出现过一次赤字决算，利润率基本都维持在10%以上。

京瓷不断成长发展的原点就在于有着这样的“愿景”。

愿景，也就是公司的目标，必须充满着梦想。同时，还要制订实现愿景、目标的具体计划。

例如，企业的年销售额现为10亿日元，希望明年达到12亿日元，像这样，必须用具体的数字明确地描绘目标。不仅销售额，还包括利润额在内，都要设定出具体的目标。

重要的是，这种目标在空间和时间上都必须明确。目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细任务，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。另外，不仅设定年度目标，还要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每天的目标。让员工明白自己每天的任务，完成这些任务，就必须设定明确的目标。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然能达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外，如果目标明确，就可集结全体员工的力量；如果目标不明，经营者就不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

实际上，我并不主张建立长期的经营计划。在经营领域中，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年甚至10年的中长期计划。但是，我从不建立长期计划，因为即使建立长期计划，要达成几乎不可能。

建立长期经营计划，其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身也就失去了意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃的、无把握兑现的所谓计划，还是不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次设立经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更糟的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减费用增，经营吃紧，日子变得更难过。

我从京瓷创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测，一年的话，还能基本看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。

“以一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天；以一月的勤奋，完成今月的任务，就能看清下月；以一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。”依据这样的想法，着着实实达成每天、每月以及每年的目标，拼命努力至今。

经营顾问们瞧不起这一套。“这岂能成大事！”他们异口同声如此说。但是，我只顾设定每年短时段的具体目标，付之实行，完成。接着设定下个短时段的明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯通始终，就这样事业岁岁年年增长，发展不停。京瓷就如同尺蠖一般，一步一步成长到了1万亿日元的企业。

无论企业处于何种经营环境，都要设立高目标，制订具体的经营计划，并且带领组织向着目标踏实迈进，只有这样的经营者才是在混沌时代开辟活路的真正的经营者。

在讲述第二条时，我想到了这个事情。

因为我觉得预测将来非常困难，如果是一年的计划，制订起来还算靠谱。每年制订年度计划，像尺蠖虫那样一步一步前进。大家知道，最近日本大型家电厂家衰落的情景非常可怕，我想大家都会很吃惊吧。

这些大型家电企业都描绘了非常宏大的愿景，也都制订了长期计划，建立了大规模的工厂，投入了大量资金。

它们预测了三五年后的市场，投入了几千亿日元的巨资，但是还不到一年时间，由于行业大变动，它们的计划泡汤。已经投入巨资建设的工厂无法使用，只能全部报废；新工厂雇用的员工也因此变成了沉重的负担；几家都出现了数千亿日元的赤字。

聪明人看到未来，他们认为，自己公司的技术优越，经济景气和市场形势都乐观，应该没有问题，由此制订计划，但却全部落空。像我这样头脑笨的人，如果也那样做，后果会更加严重。因此，我才会像尺蠖虫那样一步一步走。一年结束后，再做好下一年，如此才有京瓷今天的成长发展。

刚才粗略地讲了一下，其实我不考虑长期计划还有另一个理由，就是按照计划走的只有经费。

例如，假定预测明年景气变好。按照预测来看，自己的事业也将顺利发展。相应之下，现在工厂显得太小，于是贷款购买旁边的土地，建新工厂，以期生产量增加五成。同时，事业扩大离不开优秀的员工，于是下一年度再多招聘优秀的大学毕业生。在这样的盘算之下，面对据说景气变好的下一年，采取了措施。

过完年后，原以为订单会增加五成，岂料景气没有恢复，订单根本没有增加。但是，新工厂计划已经实施，不断进展，银行也发放了贷款，购买土地的交涉也很顺利，趁着现在机会好，赶紧买了下来。和建筑公司有关建造厂房的谈判也在推进，建筑公司表示“虽然情况多变，但是现在建房会便宜”，于是新厂房也开始建造。员工也同样，按计划雇用，依照培养优秀人才的初衷，招聘工作也顺利结束。

也就是说，经费和费用发生了，按计划如期推进。但是，预想的增加收入这方面的计划却完全落空。增加销售额的计划未能实现，只有经费和费用的增加按计划进行。

银行贷款的利息增加，花了建设费，人工费增加等，经费的“增加计划”与景气变动毫无关系，可以按照自己制订的计划付诸实施。但是，要客户多下订单这个问题，却不是自己单独可以解决的。矛盾就在这里发生了。

明年、后年的长期计划一旦制订，只有计划当中的经费会按计划不断增加，但是相应的收入却不能按计划增加，这种情况经常出现。所以，我不制订长期计划。