为了让大家更深刻地理解这个“哲学”具有多么了不起的力量，下面我就讲一讲我在日航重建中的切身体验。

众所周知，我在近80岁时接受日本政府的邀请，出任宣布破产的日航的会长，从去年（2010年）开始，承担日航重建的任务。

迄今为止，我创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的公司，两家公司合计销售额近5万亿日元。虽然我具备促使这两家企业成长发展的经验，但对于航空运输业，我完全是一个门外汉。

无论同谁商量，没有一个人赞成我去日航。“已经这么一大把年纪了，还是不去为好。”几乎所有的人都这么劝我。

但是，日本政府强烈要求我重建日航。如果拯救日航获得成功，就可以为低迷的日本经济注入动力。相反，如果日航二次破产，就会给日本经济带来重大的打击。

另外，为了重建日航，虽然不得不解雇一部分员工，但无论如何也要保住留任员工的工作岗位。这样一种侠义之心在我胸中升起，尽管不自量力，我还是接受了日航重建的任务，于2010年2月就任日航会长。

刚才讲到，航空运输事业方面的经验和知识我一无所有，当然也没有胜算。我所能带到日航的只有“哲学”和“阿米巴经营”。也就是说，我创建的京瓷这个企业的原点，就是“经营哲学”和“经营管理体制”，我决心带着这两件武器，与京瓷集团的两位干部一起去重建日航。

但是，要把“阿米巴经营”有效地导入日航的经营管理系统中，需要准备的时间，所以最初着手的是改革日航干部和员工的思想意识。换言之，就是要把“哲学”移植到日航这个企业中去。

2010年6月，我们把日航的经营干部召集起来，我亲自就“经营十二条”连续授课。另外，通过观看我以前讲话的DVD等，把我平时倡导的“哲学”，也就是我跟大家讲的思维方式，让日航干部集中学习。他们甚至一起住在宾馆，集体讨论直到深夜。

这种以经营干部为对象的研修会，在集中实施的过程中，当初对我的经营哲学抱有抵触情绪的日航干部，随着学习次数的增加，逐步加深了对“哲学”的理解。

很多干部都觉悟到：“作为人、作为领导人、作为经营者，究竟何谓正确，这样的教诲如果我们早一点明白，日航也不至于破产，我们自己的人生也肯定大不一样。因此，我们不仅要把这些宝贵的教诲变成自己的东西，而且一定要传达给部下。”

在向日航干部层面渗透哲学的同时，为了向下扩大影响，也开展了对于一般员工的教育活动。我知道，如果在工作第一线与客人直接接触的员工意识不改变的话，公司还是搞不好。因此，我亲自来到各个工作现场，直接与员工交谈。

在机场值机柜台受理业务的员工，在飞机上为客人提供服务的乘务员，驾驶飞机、保证安全飞行的机长、副机长，还有维护保养飞机的工程师，我到现场直接给他们讲解，必须具备什么样的思维方式，必须怎样做好工作，努力改变他们的思想意识。

航空运输事业拥有价格昂贵的飞机和有关设备，在这种条件下开展经营，一般都认为这是一个巨大的装置型产业。这虽然是事实，但另一方面我认为，航空运输事业归根到底是“服务产业”。

例如，客人来到机场，受理的值机柜台人员如何应对；上飞机后，空乘人员如何接待；机长在机内如何广播。我认为，在这些方面才能体现出航空公司的真正价值。

在日航工作的员工，对于前来搭乘飞机的客人，从内心应抱有感谢之情，并且把这种感情和喜悦用语言和态度在客人面前表示出来。对于航空运输事业来说，这才是最重要的。

我认为，这种态度不仅限于航空运输业，在零售业也好，批发业也好，制造业也好，对客人由衷感谢，把这种喜悦用语言和态度表达出来，这才是企业经营的原点。我把这种想法对值机柜台的员工、乘务员、机长以及维修人员等现场员工诉说：

“你们在接客中的每一个举动、每一句话，都会影响到搭乘日航飞机的客人的情绪。客人是不是喜欢日航，就是由各位的接客态度和语言措辞来决定的。进一步讲，我要求大家掌握“哲学”，也就是‘作为人，何谓正确’的思维方式。

“不管干部们怎么努力，但是，只有直接为客人服务的员工的行为，才能决定人们对航空运输事业的评价。现场的各位员工左右着航空运输事业的盛衰，所以你们一定要用心服务，务必让搭乘日航的客人愿意再次搭乘日航。一定要营造这样的企业氛围。”

这些话我总是利用各种机会，殷切地向员工诉说。

其实，我在去日航任职前，很不喜欢日航。也许因为是“日本的翅膀”这种自负心作怪，傲慢无礼、自以为是，只讲自尊、目中无人，不把客人当回事，这种情形经常出现。

因此，过去曾经搭乘过日航班机的客人中，因为感觉不爽，后来选择其他航空公司的情况年年增加。我自己也有过这种体验，很讨厌日航，我直言不讳，把这个意见直接告诉了日航的员工。

就是这么一个骄傲自大的公司、职场、员工，这样的日航通过学习“哲学”，在谋求意识改革的过程中逐渐发生了变化。

在现场一线默默无闻工作的员工理解了我讲的道理，于是在各自的岗位上拼命努力。同时，热爱日航，希望客人喜欢日航，他们从这种纯粹的愿望出发，殷勤地诚恳地待人接物。