因为京瓷是从做松下电子工业的贴牌加工的零部件公司起家的，所以京瓷在向整机企业发展的过程中，也遭遇过与你们相同的问题，因此塾长也曾有过同样的烦恼吧。我想这就是你的提问。

你们做的是从原纱到成品过程中的第三道工序，就是染纱工序。发出订单的实际流程是，生产服装或体育用品的厂家考虑市场流行及各种因素，对要生产的产品做出规划，决定数量，然后向商社订货。商社再向第一道至第五道工序发出订单。

你说，你们是做染色工序的，想要提升公司的利润，只有在商社给予的条件下提高生产效率这一种途径。商社决定订单的数量和价格，然后指示说“就照此去做”。所以定价权不在你们自己手里，数量更是不能自主决定。你想摆脱这种状况，让员工工作时更有自豪感，所以想脱离贴牌加工的体制，这是你讲的第一个理由。

按照商社的指示，这个产品只能用这个价格、只能做这个数量。本来，如果数量能多做一些，生产安排就能更加合理，单位成本也能下降。但如果不是按下单数量，而凭估量生产，生产过多，成为不良库存，那问题就大了。所以不能搞估量生产，只能是按照商社决定的数量和决定的价格进行生产。因为只能干这种卑微的贴牌加工的活，所以员工没有自豪感，为了摆脱这种处境，就想把自己放到第六的位置上，就是服装和体育用品厂家的位置。比如自己策划、设计运动服，自己使用商社，让商社为你们做从第一到第五道工序的工作。这样自己当家做主就好了。

从结论说吧，这样做非常危险，请务必收手，绝对不能这么干，这就是结论。

我的情况是这样的：当时松下电子工业开始做电视机的显像管，我做与之配套的显像管中的绝缘材料，从这里起步。那时候，松下电子工业从荷兰的飞利浦公司进口这种绝缘材料。松下考虑这种材料能不能国产化，因此来拜托我。由此开始了这种材料在日本的国产化。所以当时我们的客户只有松下一家，产品100%供应给松下使用。

当时同你一样，生产数量完全取决于松下显像管的生产数量。好在当时显像管的数量不断增加，可以说订单是逐月逐月增长，但与此同时，价格每个月都下降，越来越便宜。连续两三年订单数量不断增加。这个数量的增加就成为降低价格的理由。松下说“你们长时期做同样的产品，成本应该还能下降”，用这个理由来压价。到后来，松下提出“把你们的财务报表拿来给我们看”。因为财务报表上有利润，松下又说：“你们的利润太高了。做贴牌加工的，居然有这么高的利润，太不像话了，按比例降价吧。”

这样的事情经历几次以后，我们也动起了歪脑筋。在松下又要看我们的财务报表时，我们把利润做成了负数，然后拿给他们看。

“你们看，已经赤字了。”

“如果赤字的话，你们公司或许就会破产。快！趁早到别的公司去争取订单吧。如果你们真的倒闭了，也会给我们带来不便。”

“不！我们暂时还不会倒闭。”

经过这样几番周折，总算制止了松下一味压价的倾向。

账面上要做成赤字，在销售费用和一般管理费中就要加进各种各样的科目，对方看后又有了压价理由：“为什么出现赤字？原来你们在销售费用和一般管理费方面花了这么多钱。你们每天每日按订单送货上门，你们不需要花销售费。账面上出现这么大的销售费用不是很奇怪吗？把这一项降低为零，这部分你们可以让价。”

说来说去，做贴牌加工的，地位实在可怜。正如你现在所说的，价格完全由对方做主，发挥自己聪明才智的余地一点都没有。我自己也同你一样，烦恼不已。光烦恼不行，总得想点办法，就在那一刻，我下了一个决心，我的想法正好同你相反：既然做贴牌加工，那么我就彻彻底底把贴牌加工做到极致吧。

想清楚这一点之后，我去松下，对他们这么讲：

“你们要我们把财务报表拿来，要看我们做出了多少利润，这等于是把手伸进我的怀里，要把我的钱全部掏空。这样做让我很难受，从现在开始，希望你们不要再这么做。我赚多少、亏多少，取决于我的才能，是我自己的事情。因此，只要你们定价，指定某个产品用某个价格做。我就会按照你们这个价格去组织生产。”

因为客户只有松下这一家，我们只能顺从。所以我当时就想当好松下电子的唯命是从的佣人，就是说，把这个俯首听命的佣人的角色当彻底了。与此同时，我对松下电子这么说：“我按照你们指定的价格拼命努力，满足你们的要求。但是，在你们指定的价格下我赚了多少钱，我觉得没有必要告诉你们。”说完我就告辞了。

正如你所说的，当人家的贴牌加工的角色真的很可怜。如果一味向自己的员工和技术人员倾诉我的委屈，他们的情绪也会一落千丈。于是，我就这么对部下说：

“今后会同过去一样，每次同松下交涉，他们都会压价，因为对杀价心理上反感，所以我们会感觉到心力交瘁。现在我下了决心，今后我们就按照松下指定的价格去做。在这个价格下，我们的制造成本能够降低到什么程度，这就要看我们技术人员的智慧，这里就是我们的用武之地，我们就要在这一点上下苦功夫。要求松下提高已定下的价格，是不现实的，一味发牢骚也不管用。但是，究竟能在多大程度上压缩成本，并没有限制。能不能彻彻底底把成本降下来，取决于我们有多大的智慧。”

“京瓷公司技术人员的任务，不是按既定价格来设计产品和工艺，而是考虑如何以最低的成本制造合格的产品，我们的心思就集中在这一点上。思考他人至今没有思考过的低成本的制作方法；使用至今人们没有使用过的廉价的原料来生产产品。从制造工艺到所用原料，从各个方面钻研琢磨，把制造成本降低到让人吃惊的程度。”

“包括制造工艺和原材料，从各方面进行改良改善，这就是我们技术人员的责任。我们技术人员的本分就在这里。按部就班，照指示办事，这不是技术人员的工作。别人做不了的事情我们要把它做成功，这才是我们技术人员的使命。”

过去因为一直遭压价，我们总是心怀不满，干起活来劲头不足。但是，我们积极向前看，只要开始从正面思考这个问题，各方面的所谓“合理化”就能成功。因为大家都倾注心血干事，所以利润率不仅没有下降，而且达到了极为可观的数字。

“财务报表决不提供，利润数据也没有向你们报告的义务。”我口气坚决，理直气壮，于是松下的人就说：“照你说的做也行，不过，你们得接受我们指定的价格。”我回答说“好！就这么办”。于是，松下采购部门的人从此再也没有问过我“你们赚了多少钱”。

其实，同松下电子的这种交涉，从创建京瓷之前就开始了。当时我是工薪族，负责制造供给松下的零部件。在创建公司时，第一年京瓷的税前利润率是10%，后来提高到15%、20%，接着继续提高，大体在20%～30%，达到了非常高的收益水平。

就是说，要成为一个高收益的企业，做贴牌加工这一行也行。不是从这个位置上逃避，而是从正面接受，彻底思考做好贴牌加工的方法。当好仆人的角色，把贴牌加工做得透彻完美，这就是我们大获成功的根本原因。