企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话，克服萧条就好比造出一个像竹节那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。

为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益的企业有多年积累的丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时经营者可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。如果平时没能实现高收益，那么遭遇萧条时必须坚韧不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10%的营业利润率，就算不上真正的经营。”

萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以盈利。不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业的利润率达到20%、30%，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。

也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上，在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷每月有27亿日元的订单，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时其他企业做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售最大化，费用最小化”的经营原则，利润率超过了值得自豪的30%。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

在石油危机引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。即使因萧条而转为赤字，在相当长的时间内，不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。

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