损益计算表是经营不可缺少的东西。但是，我是技术出身，在45年前（1959年）创建京瓷公司时，对损益计算表一无所知。并且，因为销售、技术开发和制造等多个部门都由我一个人负责，我根本没有时间自己来制作月度损益计算表。因此，就把这项工作交给财务人员，请他们制作损益计算表。

但是，我看了会计专业人士制作的损益计算表，却弄不清企业经营的实态。于是，我让财务人员把报表的科目细化，成为我可以使用的资料。我看着这些细化的报表科目，以月为单位，努力实现销售最大化，费用最小化。

到了月底，为了能够尽早知道自己努力工作的结果，我会拜托财务人员尽快出具损益计算表。但报表要到2～3个月之后才能做出来。过了2～3个月才出来的报表毫无意义。知道3个月以前，公司是盈利的还是亏损的，对经营没有任何帮助。

所以，在京瓷，在销售额和费用月末关账后的一周内要出具损益计算表。经营管理部门每日进行数据统计，月末关账后，一周之内就能出具损益计算表。通过这张表，我就能够看清上个月努力工作的结果，看看自己确定的利润目标是否实现，是否如愿以偿。

如果公司的部门很多，相关的损益计算表资料会有好几本。我就经常将多本损益计算表放在包里，随身携带，即使是出差在外，也是表不离身。

例如以刚才所说的A公司为例，看着损益计算表上关东制造科2亿日元的生产值，我的脑海里就能浮现出关东制造科科长A的样子。“上个月，我说要完成2.3亿日元的生产时，他答应了。可结果只完成了2亿日元”，这时这个担当责任者的脸就会从这张损益计算表中浮现出来。

接着看费用总额，“上个月，他说过无论如何要将费用控制在1.3亿日元以内，我当时同意了这个指标，但是实际发生了1.6亿日元的费用，到底发生了什么”。于是我就细看各种费用科目，发现“这里用了那么多的消耗品”，使用这些消耗品的现场担当者的脸又浮现出来。我就想：回去后要立刻将这位担当者喊来进行教育。

损益计算表虽然呈现的只是数字，但是读起来要比小说有趣得多，里面都是精彩的故事。即使出差不在公司，只要看着这张损益计算表，我就能知道公司里发生的一切，并且立刻就能知道下个月应该从哪里着手进行调整。

我们经常听说社长进入工厂后发现走廊里的电灯亮着，于是逐一去关闭。但是，相比关闭走廊的电灯，将无产出而空转的马达关闭，能节约的电费会更多。关键在于，是否知道在削减费用方面到底在哪里下功夫是最有效的。

削减费用的重点在于设定什么样的目标。也就是说，必须了解工厂中发生的一切，在其中发现要改进的目标。如果这些不能通过损益计算表中的数字读懂的话，就无法展开经营。

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