在创立京瓷以前，我就职于松风工业。在那里，我开发了新型陶瓷材料，并将它事业化。此后，在几位朋友的支援下，我设立了京瓷公司。当时我对会计一无所知。所以协助我创立新公司的宫木电机制作所派来一位会计，来帮京瓷做账。

创业初期，在京瓷公司的销售和生产现场，以复式簿记为基础填写各种票据，再将这些票据进行汇总统计，几个月以后，做出损益计算表，然后听会计报告“上上个月做出了这么多利润”，我就这样来经营企业。

当时，我对损益计算表也不甚了解，销售额减去销售成本、销售管理费就是营业利润，这类概念会计向我解释了我还不能马上理解。有关会计科目和财务报表，我屡屡向会计负责人提出问题，并在这个过程中学习会计。

当时，还有一位青山政次先生，他以前和我在同一家企业工作，并同我一起参与京瓷的创业，他负责整体的管理工作。青山先生的年龄同我父亲差不多，他毕业于京都大学工学部，是搞技术的。

青山先生在松风工业时，学习了制造部门成本核算的方法。在京瓷他又热衷于做成本核算。

创业后不久，青山先生拿了计算好的成本资料来向我报告：“稻盛君，我们公司三个月前生产的产品，花这么多成本。”

最初，我饶有兴趣地听他的分析。但听过几次以后，我就觉得，几个月以前的成本资料，我没有功夫细细地去看。

终于，有一天我对他这么说：“青山先生，这些已经过去的数字没有意义。在竞争激烈的市场上，在产品不断降价的过程中，我伤脑筋的是这个月怎么做出利润。所以我想知道的是现在的数字如何。三个月以前的结论，现在来听没有什么意义。”

青山先生想要告诉我成本核算的结果，我却出言不逊，因此感觉后悔。但是，“事后统计的数字没有用处”这一想法却无法消除。

当时在会计领域里，拿着滞后几个月的会计数字，报告说“上上个月经营得不错”或者“经营得不好”，这种事后才知道结果的做法是一种常识。

对于这样的会计处理方法，我开始产生了很大的疑问。

“这样的会计对于公司如何提高利润没有什么作用。为了在经营中做出利润，不是在事后了解盈亏的结果，为了现在做出利润，必须掌握现在的数字。也就是说，在从事实际工作的现场人员应该把握住每天的盈亏数字。”我开始这么思考。

因此，推迟几个月才做出来的会计数字，不过是把公司各个部门填写的票据汇总的数字而已。在这里，完全没有反映出“经营者想要这样来经营自己的部门”这样的“愿望”和“意志”。

为了成功地经营企业，经营者不必说，负责运行各自部门的部门领导人也必须抱有“做出利润”这一强烈的意志去推进工作。传统会计的做法却有局限，它只是在事后报告结果。我开始思考，应该建立一种管理体制：它能够反映经营者的意志，能够将行动结果用实绩数字表达出来。

正好当时公司规模快速扩展，创业不到四年员工人数已经超过100名，作为经营者，单凭我一个人已无法照看公司组织的整体了。

当时，我一个人要身兼数职——研究开发、生产、销售，忙得连喘息的时间也没有。在百忙中我甚至认真考虑，如果像孙悟空一样，拔毛一吹，就能吹出许多自己的分身，那该多好啊！

当然这是神话。但我背负公司经营的重担，感觉孤独。我从内心期待出现像我的分身一样的经营伙伴来分担经营责任。

究竟该怎么做才好呢？在烦恼之余，我这么想：“让我来培养公司中分担经营责任的部门领导人吧。为此，要把壮大起来的公司组织分割成一个个小的组织，让它们独立核算。如果是人数不多的小组织，那么即使是年轻的领导人也能够运行。”

当时的京瓷是成立不久的中小企业，有能力经营公司的人才很难找到。尽管如此，有责任心的、能够管理人数不多的组织的员工还是有的。提拔这样的年轻员工，让他们对自己部门的核算进行管理。

为此，要做一种计算盈亏的表格，使小组织的独立核算制度能够运行。通过它现场的领导人可以知道自己部门的销售额是多少，要使用多少经费，才能做出多少利润。我考虑要做出这种一目了然的核算表。

为此，依据损益计算表，我做出一份缺乏会计知识的现场领导人也能理解的、简单明了的核算表。

这么一来，不再是经营者一个人看到迟到数月的财务报表忽喜忽忧，而是将公司划分成一个个小组织，任命各组织的领导人，让他们负责各自部门的核算，借此培养具备经营者意识的人才，这样来运行公司。我就是这么思考的。

这就是阿米巴经营的发想的原点。

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