您父亲虽然在现场浸淫多年，但也在学习现代化的企业经营管理方法，并把它引进企业。比如，他把现场施工体系化，从成本管理开始，在各个方面做了种种尝试。就是说，他引进了类似预算制度的机制。单从您父亲采取绵密细致的管理手法，而不是算笼统账这一点看来，他就很了不起。

您不满的是您父亲使用数字管理方法，用数字衡量一切，用数字进行决策。当员工觉得不可能完成这么荒唐的数字，流露出怀疑的神色时，您父亲又引用我说的“马拉松经营”，说“就是因为你们认定自己做不到，所以才做不到，不信的话看看稻盛先生”。您觉得，这样自上而下把数字强加于人的做法太过落伍了。

证明这一点的是员工干劲低落，说“不管社长怎么说，也不可能做得到”。于是，您对父亲提出意见说“激发员工的干劲才是正确的管理方法”。

这个问题触及了根本。其实，这两种方法都很必要。您父亲的做法很正确，您向父亲提议的做法也没错。假如说，说了放手又不能放手是一个矛盾，这个问题又是一个矛盾。

我过去曾经说过，三十几名员工的企业，在企业运营上，往往具有比较强的自主意识，大家容易把企业的工作当作自己的事情、把企业当作自己的公司、把企业经营看作自己的经营。如果社长只打算指手画脚，指挥别人做这做那，而并不打算从自身做起，率先垂范，公司不可能经营得好的。不能只靠社长一个人拽着大家，而是靠所有人与社长同心同德，共同进退。从创业的时候开始，我就这么认为。

那么，在激发员工干劲方面，什么是最关键的呢？就是员工是否从社长专务之类的经营者身上，感到被依靠、被信任、被期待。如果没有交流，只是单方面地下命令，只会令员工感到越发厌烦。

比如，你们接到一个政府的侧沟工程。您父亲经验丰富，自然清楚大概的数字。但他对这些数字绝口不提，而是把负责人召集起来，让员工出谋划策，“这次我们接到了修建300米侧沟的工程。大家现在做一做这个工程的计划，做一下工程预算。大家都要动脑筋思考”。当然，他也会在大家提出的方案上加上自己的意见和想法。这样员工的干劲必然大不相同。所以，需要让员工从立案策划的阶段开始就参与进来。

社长依靠我，对我有期望。他依靠我的实力。让员工这样想非常重要。

“我们从市里接到了修建几百米侧沟的工程。因为招标竞争非常激烈，所以我们的接单价格十分低。如果按照普通做法，必定入不敷出。所以，不管在水泥还是陶管的使用上，都必须精打细算”，在一开头要这么说。假如您父亲想用“马拉松经营”的故事，来实现脑中的一个低得荒唐的价格，您也要隐瞒这个数字，询问大家应该怎么办。

但是事实上，员工拿出来的方案，不管是水泥成本、人力费用还是挖掘机的租金，价格都比经营者想象的高。所以，一合并数字，发现亏损严重。这时，您再说“亏损这么多没有意义，大家再想一想更加节省成本的方法”，让大家一步步靠近您父亲想象的数字。这样一来，这些数字不是您父亲命令下来的，而是完全由员工自己制订出来的。

员工拿出来的方案，往往是对于他们而言，便于操作的。而且，因为成本意识薄弱，他们想出来的办法必定不符合预算目标。因此，要告诉他们，“这样做会亏损的，行不通。重新修改。这个也要修改”，让他们反复斟酌提炼。在这个过程中，员工会越改越顺。但是，即使如此，假如连一点利润也没有的话，事情就变得毫无意义了。所以，还要步步紧逼，“要想办法尽可能做出利润。挖掘机也要找租金更便宜的地方。再找找看，哪里有更便宜的生水泥”。就这样，您把父亲心目中的数字一步步落实到位，并让所有员工都感到，这是自己策划的方案。这就是您想采用的自下而上的手段，也是能激发大家积极性的做法。