A君说“讨厌那种活法”，他的企业有那种水平就够了。换句话说，首先，重要的是经营者希望把公司经营“成为怎样的企业”。

因此，当想要求包括自己在内的全体员工提高心性、切磋琢磨，实现出色的经营时，您必须告诉员工：“我希望公司成为这样的企业。所以，我们要这么做。”比如，假如您希望把公司变为京瓷这样的企业，就要模仿稻盛先生，学习他的做法。

但是，并不是活法一样，公司就一定能变成这个样子，并没有一个这样的固定模式。比如，本田宗一郎社长和藤泽武夫副社长，他们两位的思维方式决定了本田技研的存在。所以，松下幸之助先生的思维方式塑造了松下；井深大和盛田昭夫的思维方式塑造了索尼。因此，没有什么“井深先生的思维方式不对，我的才对”的说法，两种思维方式无法比较。这不在讨论范围之内。

因此，当您说“我想这么做”的时候，谁也没有资格说：“不行，那样做太苛刻了，太没有器量了。”应该选择怎样的活法，取决于对前进道路的选择。

京都有一家D先生的企业。这位D先生也是风险型公司。虽然他是我们的前辈，却在报纸杂志上这么说道。

“京瓷社长的思维方式有点过于苦行僧式了，他对自己很苛刻的同时对员工也非常苛刻，那种活法很有问题。

“我们公司从成立开始，就把追求轻松快乐当作社训。企业这种东西必须让人轻松快乐。让员工觉得，自己的公司很轻松，很快乐，很乐意去公司上班，否则，没有人能在一家公司工作一辈子。这个社训为我们公司聚集了全日本杰出的优秀技术团队，他们制造的优秀产品销往全世界，创造了令人瞩目的业绩。”

然而，D公司创业以来，过了将近50年，销售300亿日元，利润不过十来亿日元水平。D先生把自己的经营和我经营京瓷相比较，认为我有问题，这本身就是错误的。他应该这么说：“我们在这个行业努力了50年，创造出300亿日元的销售额，十几亿日元的利润。要把企业经营到这种程度，就算社训是轻松享乐也做得到。”

“选择那种活法自己也辛苦，员工也很累，我不喜欢。但是，稻盛先生凭着那种活法，在短短的34年中成就了那样了不起的企业”，如果他这么说，别人还好理解。如果不这么说，只是说什么“太苦行僧了”，把完全不可比的东西相提并论，这才有问题。

就是说，相互理解包容、相互安慰本身并没有对错之分。首先必须讨论想走哪条路，想去到哪个目的地。然后，为了到达那个目的地，才不得不选择这样的活法、按照这样的步骤前进。

登山也一样，爬爬身边的小山丘，和攀登富士山—不！是喜马拉雅山，所需要的登山技术有巨大差别。就算能轻松愉快地徒步爬上小山，并不等于拥有攀岩技巧，能够登上高峰。首先，在一开始就应该讨论要爬上哪座山。

总之，不经过对目的的探讨，而只是比较活法，结果就会有人说对，有人说错。经济评论家和企业经营评论家往往都这样，有些东西本来不应该放在一起比较，他们却对其大加对比、议论。

您身为经营者，想攀登哪座山呢？我认为，您必须清清楚楚地把目标定下来。

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