管理者要避免一些症状。我把这些症状分成五个层次，一个层次比一个层次更难治。

第一个症状就是“耳目失明”。我把它叫做管理者的感冒，感冒时的症状在管理上叫做情报的管道不通。主管带着七八个人，一件事情七八个人都知道了，只有主管不知道，这就是“耳目失明”。很多人问我：“为什么大家都知道，作为主管，我却不知道？”原因是管理者不能保守秘密，员工不敢告诉他任何事。

第二个症状就是“动辄得咎”。主管如果发现自己的部门情报不灵，就应该提高警觉，你已经“感冒”了。如果不及时医治，那就进入第二个阶段——感冒并发症。感冒本身不可怕，感冒引起并发症就很可怕，主管耳目失灵，大家不愿意跟他沟通，他情报不灵通，就会慢慢走上第二条，叫做动辄得咎。所谓“动辄得咎”，就是说，主管不管怎么做，下属都往坏的方面想。比如主管多问下属几句话，那个下属就怀疑主管想抓他小辫子，其实主管多问几句话是表示关心他，可是他不往这方面想。主管把本部门的业绩报告给老板，你可以认为主管是为了让老板知道大家工作的成绩，这是往好处想；也可以认为大家辛辛苦苦地工作，主管却把大家的成绩当做自己的功劳，这是往坏处想。当一个主管做到每一件事情都被下属往坏处想，这个主管已经得了并发症了，而且是相当严重了。

第三个症状是“传染病”。管理者如果已经有了并发症，不赶快治疗的话，再拖下去，就变成“传染病”了。就是说，大家怕你，把你隔离起来，让你“孤立无援”。你有并发症的时候，也许下属里还有一两个会同情你，等到大家发现你是传染病患者的时候，就会把你隔离起来，没有一个替你说话。

第四个症状是“癌症的初期”。一个主管到了癌症初期，就叫做离心离德，人心都失掉了。不过当你病得很厉害的时候，还是会有人照顾你，虽然得了癌症，初期还是有救的。

第五个症状是“癌症的末期”。一个主管到了癌症末期，就叫做“众叛亲离”。此时，人心尽失，完全孤立。

这五个症状一个比一个严重，作为管理者，最要紧的是要自我诊断，以免症状加重。管理者如果众叛亲离，根本没有办法解决。管理最要紧的是掌握员工的心，所谓的管理的功夫，就是要抓到对方的心，而不是管到他的表面。

我们要避免管理出现这些症状，就要经历“知心、顺心、开心、关心”四个历程。管理最后的目的是关心，让员工把工作做好，但是你在关心员工之前，要让他开心，这就是开关原理。他的心一开，趁机把他关起来，就把他的心关住了。你要让他开心，就要顺着他的心。要顺应他的心，你一定要明白他的心，所谓要知心。

所以我觉得管理者要避免一些症状，最要紧的是要常常跟员工接触。今天我们所谓的走动管理其实就是到处走走，到处看看，如此而已。你跟一个人相处，可是你不见得会了解他，到处走动，但是也可能看不出什么名堂来。管理者用心去了解下属，把他的心理摸得一清二楚，这样叫做“知心”，然后要顺他的心，顺他的心不是要讨好他，而是要让他开心，然后把他的心关起来，把他诱导到企业的任务上面，这才是管理。

因此，我最后要提出十点，以便达成共识。

第一点，管理者对人对己都要和蔼、宽容。身为主管，平常脸色要轻松一点，好看一点，这样当你板起脸的时候，你的下属才看得出来。有的主管一天24小时，都是板着脸的，根本搞不清楚他是高兴还是不高兴。主管要下属回应自己，平常要和蔼一点，必要的时候一板脸对方就知道了，这样可以缩短解决问题的时间。

第二点，我们要正确地估计并充分发挥每一个人的能力。

第三点，我们要相信自己，也要相信别人，我们肯定自己，也肯定别人。

第四点，尽力地克服困难，不要失望。有什么困难都当做一种历练，得到更多的经验。

第五点，推己及人，时时要设身处地为对方着想。

第六点，做事要有计划，事先要把目标定好。

第七点，看到问题要很冷静、客观。记住两句话：“无事不惹事，有事不怕事。”

第八点，全力以赴，以求贯彻。

第九点，要有团队的意识。一个人没有办法完成的事情，只有大家合作才能够把事情做好。

第十点，尽可能今日事，今日毕。

能够做到这十点的话，不管是管理者还是被管理者，大家都能够很愉快地把事情做好。

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