首先，在理解“阿米巴经营”时，最重要的是理解“阿米巴经营”的目的，就是说“为什么需要‘阿米巴经营’？”

我认为，“阿米巴经营”有如下三个目的：

（1）确立与市场直接联结的分部门的核算制度。

（2）培养具有经营者意识的人才。

（3）实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。

1.确立与市场直接联结的分部门的核算制度

谈到这一点，我想就要谈及“阿米巴经营”诞生的原委和经过。

我大学毕业后最初供职的企业名叫松风工业，是一家制造输电线用绝缘瓷瓶的企业。当时，我从事新产品的研发。后来我开发成功精密陶瓷新材料，成了使用这种材料生产产品的部门负责人，又搞生产又搞销售。但是，会计处理只是财务部门在做，我看不到经营数据，也不知道部门的收支情况。

京瓷创建后，有一位和我一起创业的人，在松风工业时他曾是我的上司，京瓷的财务由他负责。这位先生认真细致地核算产品成本，几个月后向我报告：“这个产品的成本是这样的。”

我每天忙于产品的开发、制造和销售，实在没空去看那些已经过去的数据。但是，因为这位先生过于热心地给我讲述产品成本的事，我就说出了自己的看法：“对不起，你说的这些已经过去的成本计算，对经营没有什么作用。”

我还对他这么说：“作为经营者，这个月我想做出这么多的利润，为此我每天都在采取措施。三个月以前成本是这样，因此利润是这样。你在三个月后的今天，给我讲这些，对于已经过去的事，我无法补救。何况，在产品的价格、品种不断变化的情况下，听三个月以前某产品的成本如何，对我来说没有任何意义。”

我对他这么说，事实上，京瓷创业时与电子产品相关的零部件的价格总是急剧下降。上个月的订单是这个价格，到这个月客户就要求“降价10%”。经营必须得跟上时刻变化的价格。这时候，即使理解三个月前的成本也没有任何意义。在产品被要求大幅降价的今天的商业环境中，我想情况也一样。

工业产品，通常要经过几道工序才形成产品。在各个阶段的生产过程中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费和杂费等，产品的制造成本就是各道工序费用的合计。

但另一方面，产品的销售价格却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场原理决定。就是说，你只能依照客户要求的价格销售。在这种情况下，要获得利润，只有用低于市场价格的成本生产产品。

而且，市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的对策失误，那么不但不能获得经营者预期的目标利润，而且会很快陷入亐损。

所以，事后的成本计算毫无意义。对经营者而言，这种事后的成本计算，不过是记录了几个月前采取了什么经营措施后得出的结果。而经营者需要的是，告诉我现在企业处于何种经营状态，为有好的“活生生的数据”现在应该采取何种措施。

基于原则的分部门核算制度

后来，京瓷请了经验丰富的财务专家来指导会计事务。我向这位财务专家询问：“这个月的决算结果如何？”他总是用一些难懂的会计术语向我解释，我总是不得要领。这样的问答反复多次后，我断言说：“好了，我明白了。简要地说，所谓经营就是做到‘销售最大化、经费最小化’就行。这样利润就会随之增加。”

在那一瞬间，我突然意识到“销售最大化、经费最小化”就是经营的原则。从此以后，我就是遵循这条经营原则，千方百计努力做到销售最大的同时，彻底削减所有的成本。

但是，作为企业领导人，我把握整个公司的销售和费用，可以按照“销售最大化、经费最小化”的原则开展经营，而在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们都不知道。虽然在费用削减上可以做出努力，但他们对增加销售额既不关心，也不负什么责任。

按照“销售最大化、经费最小化”的原则，各道工序在做到费用最小化的同时，也必须努力做到销售最大化。为此，必须让各道工序的领导人切实了解到自己这道工序的销售额是多少，这个销售额是怎么发生的。

为此，我考虑把整个生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算，考虑构建这样一种管理体制。例如，在精密陶瓷的生产部门，我把它分割成原材料工序、成型工序、烧制工序和精加工工序四个作业单位，在各作业单位之间实行公司内部的买卖。

就是说，像“原材料部门向成型部门卖原料”那样，如果各道工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单位。这么一来，“销售最大化、经费最小化”这一经营原则，在每个作业单位就都能付诸实践。

同时，这样的作业单位并非固定不变。随着事业的发展，只要将它像单细胞生物阿米巴一样分割或增殖就行了。在京瓷，这样的作业单位被称为“阿米巴”。这就是“阿米巴经营”这个说法的由来。

遵照“销售最大化、经费最小化”这一原则，各个阿米巴的核算情况，用谁都能一目了然的形式表达出来，这也是京瓷的独创，就是所谓“单位时间核算表”。在这个“单位时间核算表”里不仅有销售和费用，还有“单位时间”，就是计算每个小时的劳动所产生的附加值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。

同时，把这个“单位时间核算表”里的预定数据和实绩数据相对比，各个阿米巴就能即时掌握相对于销售和费用的预定数据，即相对于计划，现在实际的落实情况如何，就能迅速采取必要的应对措施。

大多数制造企业，都是由财务部门进行事后的会计处理，成本等数据都是事后算出来的。但是市场价格不断变化，用过去的成本做依据，就会与实际的经营脱节，就不能采取适宜的改进措施。

因此，把很大的复杂的部门整体，按需要分割成阿米巴这样的小组织，每个阿米巴都能即时掌握销售和费用等经营实绩，这样一种经营管理体制无论如何都是必需的。

另外，有了这种经营管理体制，即使市场价格大幅下跌，售价的下跌就会立即反映到各阿米巴之间的买卖价格上，各阿米巴就会闻风而动，立即采取降低费用等对策，就能够避免出现核算迅速恶化的状况。

“阿米巴经营”能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴，而且对于这种市场变动，公司全体人员都可以即时应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。

前面讲到企业经营的原则是“销售最大化，经费最小化”。为了彻底实践这条经营的大原则，把组织划分成小的作业单位，以对市场变动能立即应对，按部门进行核算管理，这就是实施“阿米巴经营”的第一个目的。

2.培养具有经营者意识的人才——增加作为共同经营者的经营伙伴

创业之初，研发、生产、销售和管理等所有部门都由我直接指挥。生产制造出问题，我就要立即赶赴现场；为获取订单必须亲自访问客户；客户不满或提出索赔，我必须出面解决。我一个人必须同时扮演多种角色，那时我繁忙至极。

可能的话，最好有分身术。“你去拜访客户，搞营销！”“生产出了问题，你快去现场解决！”如果只要我下命令，他们就能去解决问题，这该有多好啊！像孙悟空一样，只要拔自己的毛，然后一吹，马上就能变出许多自己，只要给他们下命令就行。我认真地思考过这个问题。

同时，我强烈地希望出现同我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者的自觉性，我需要“具备经营责任感的共同经营者”。这样的人越多越好，我想培养这样的人才。

不管哪家公司，经营者总是孤独的。作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。因此，常常会感觉孤单寂寞，心中无底。特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营知识，所以从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他们能与我同甘共苦，与我分担经营的责任。

随着公司规模的扩大，由领导人一人管理整个企业越发困难。这时一般来说，先把销售和制造分开，“你负责销售，生产制造由我负责”。这样来分担销售部门和制造部门的工作。

如果业务内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区和C地区，把组织进一步细分。

制造部门也一样。制造部门的责任人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要将制造部门划分为小的作业单位，让各个作业单位负责人承担各自的经营责任，让他们进行细致的核算管理。

如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人，也可以经营。

同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些作业单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果，就能培养出我过去一直期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓共同经营者。

这样，就能将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让它们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才。这就是“阿米巴经营”的第二个目的。

3.实现以经营哲学为基础的全员参与的经营——通过共有经营理念和相关信息提高员工的经营者意识

提出这一条，是因为创立京瓷时日本社会的形势背景。第二次世界大战后，日本的劳资对立激化，特别是我所在的京都，这种倾向更为严重。

为什么产生劳资对立？一方面劳动者只强调自己的权利，往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼；另一方面，经营者也不愿理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。

或许还有其他许多社会原因。总之，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情体谅之心，我想这是最大的原因。

如果是这样，那么要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利。同时，必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式、相同的观点，那么劳资对立就一定能消除。

那么，怎样做才能达到这一目的呢？当时，在我头脑中浮现的是“大家族主义”的想法。就是说，公司形态各式各样，但如果存在“全体员工都是经营者”这样的公司，我认为那就是最强大的公司。

但是，在日本的公司制度上，不存在这种形态的企业。即使如此，我认为，员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互相帮助，这样的公司形态最为理想。这种人际关系的典范就是“家族”。

如果公司能像一个大家族，共同经营，那么劳资的对立就能化解，经营必能顺利展开。基于这种思考，我把“大家族主义”放进了京瓷经营哲学的骨架里，就是全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。

当时，日本社会结构中存在劳资对立。我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样。无论如何，我都要创建这样的公司。

为此，前面已谈到，首先把划小的作业单位委托给阿米巴长管理，培养尽可能多的具备经营意识的人才。但是，把组织划小仍有它的限度。

因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，我提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，就是努力让企业的“经营理念”为全体员工所共有。

京瓷的经营理念是：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。也就是说，京瓷这个企业，把追求全体员工物质的以及精神的幸福放在第一位。在此基础上，“为社会为世人”做出贡献。把这样的理念当作经营企业的大义名分。

这样的经营理念每个人都能接受，都能引起共鸣。由此，员工会把京瓷当作自己的公司，就会拼命地工作。同时，经营者为了实现员工的幸福，也会全身心投入经营。其结果，经营者和员工就能成为同志和家族，为同一目的，抱同样理念，共同奋斗。

从这点出发，我不断强调企业的这一“经营理念”，利用各种机会，给员工解释其中的意义，努力让员工共有这一理念。

这样，让大义名分为员工所共有，就能超越经营者和员工各自强调以自我为中心这样对立的结构，实行“全员参与的经营”。这就是“阿米巴经营”的第三个目的。