所以，您说自己在看管制造现场，首先要看看您是否培养出了彻底掌握哲学的部下及组织。您虽然在推进一些类似阿米巴经营的行动，但制造部门和销售部门实力都减弱了，利润率也在降低。在您父亲的时期，他凭着直觉对一切了如指掌，所以只呵斥呼喝，就实现了较高的利润率。

而现在，管理变得精妙了。比如煮豆部门、盐腌海带部门—您公司有许多部门，要尽可能按照产品划分责任人。因为在同一个工厂，大概有许多设备都能共用。

您苦恼的是怎么才能使部下真正拥有危机意识，改善工作的品质。您说社长和副社长过于强势，部长以下的员工常被批评缺乏主动性、工作被动，只会等待指令。最近您意识到这一点，努力分清职责，刻意进行授权，却无论如何放不开手，总是忍不住横加干预。您不能像这样把人放在部门负责人的位置，把事情扔给对方，而要告诉对方，“你是这里的负责人。要把我常讲的哲学化为己用，把自己当作社长，通过独立核算管理收支”。

就是说，部门负责人就是“社长”。企业没有收益就无法成立。“你来担任煮豆部门的负责人”，既然如此，他就能利用煮豆部门的员工生产煮豆。因为是负责人，他就必须考虑，假如生产了100克的煮豆，把它装进包装袋，售价应该是多少，出货额应该是多少。如果希望从中获取10%的利润，那么从出货金额倒推，要采购多少千克的煮豆原料和砂糖等。还有，花多少时间，人力费用就会变高，所以必须把人力费控制在某个水平。

一般采购由其他部门负责，因此他们常常估摸着差不多的价格买来豆子，交给您使用。砂糖也一样，而您只管生产豆子就可以了，并负不了责任。然而，既然您是一位月销售额300万日元的煮豆部门负责人，就不能含糊其辞，而必须主动提出要求，“请买多少钱的豆子”。

而对方如果说，“没有这么便宜的豆子，价格便宜了品质会变差。”您就要说，“不行，不能降低品质，否则会伤害产品。请您去交涉，买到物美价廉的东西。我陪您一起去农户那里谈判吧。”要想收获自己那部分收益，就要有这种意识。也就是，为了培养像社长一样思考问题、一样肯吃苦的人，需要哲学。

让这种有强烈责任感的人负责管理煮豆部门。那绝不是只管好自己部门就足够了。他要构建细致周密的部门核算，全面掌控从材料费到成品、销售、利润，看清所有情况。对采购一无所知，连砂糖的价格也不了解，又怎么可能负得起责任？要有对一切了如指掌的制造部长或工厂长，实际上，组织的划分才是经营的开始。

可是，如果把组织分得过细，就会一味增加管理人员。然而，分得过于粗略，又无法使其承担责任。所以，要把组织划分为能够独立核算、能够看清利润核算的最小单元。而且，这些单元的规模必须控制在负责人能够承担责任的范围之内。事业部过多就会失去意义，所以，要尽可能保持简单，把规模控制在现场的大叔都能明白的程度，并交给别人看管。

这样一来，就能看清使用了多少原材料，看清生产出来的产品是用什么方法销售出去的。从销售额中扣除使用的材料费及人力费用，就清楚这个月产生了多少利润。同时，就算没有利润，也能思考哪些地方出了问题，该怎么办。如果把它看作机器的操控盘，就可以知道应该关掉哪个阀门，或者打开哪个阀门。当赚不到钱的时候，可以让各个部门缩减多余的经费。但是，过度压缩成本会导致品质下滑，这样就不像话了。要严格保证产品质量。