听了您的描述，我感到您与160名木工师傅关系十分融洽。虽然您是大型建筑公司下的承包商，在现在严峻的环境下，仍然能够勉强做到收支平衡，这也是因为您跟他们建立了良好的人际关系。大概在早晨五点后的晨会开始，您给工匠做了各种各样的讲话，以此教育员工。虽然正式员工只有15人，但您把160名木工师傅当作自己的员工教育，让他们了解您的想法。

我认为，要向这些木工师傅讲述自己的工作对社会产生的影响，以及自己与公司的关系，也就是工作的意义和人生相关的话题，使他们表里如一地工作。

这样一来，收支不好就是总部职员的责任。比如，在打仗的时候，必须强化了解现场并且具备理性知识的作战参谋总部。如果说让在前线扛着枪匍匐在战壕中的一介兵卒考虑整体战略，我觉得实在太过残忍。弹药由后方补给，时刻变幻的战况全部由后方告知。对大家说“你们只要砰砰地开枪，守住阵地。不需要向后看，我们会在后方，以自己的身体守护你们”。如果是我，就会采用这样的做法。

您一直以来，采用的就是类似的做法。然后，听到我说的巴西塾生的故事，认为只要在现场构建了提高收益的体系，就能够提高效率。

在美容院中，美容师一个人就能够提高收益，所以可以采用完全个人经营。比如，使用了多少烫发药水，使用了多少洗头液，这些一个人能全部了解。因此，一个人美容师能够进行独立核算。

可是，10～15人组成一班，像架子工一样爬上高楼大厦，拼命地组装混凝土模板，是关系到人身安全的。他们一边小心翼翼，一边要拼命努力作业，在多少工期内必须装好模板。我认为只要做到这些就足够了。所以，为了让这些人高效率地工作，什么材料调配等，都应该全部由总部负责计算。

对木工师傅，还是应该像以前一样，支付他们手工费。与其说是按手工付钱，不如说是让他们在规定的时间内完成工作。而如果所花的时间超出规定的时间，那么成本就增加了。因此，只要在规定时间内尽早完成工作，就算成绩优秀。如果要做核算，最多也就只能到这种程度。让他们产生责任感，在尽可能短的时间内得出相同的成果，我觉得到这种程度就可以了。至少可以把有对经营敏感的木工师傅纳入经营团队。这样的人如果不止一个，而是两三个甚至更多的话，也许您不仅能在本地，还能在全日本范围开展业务。

为了成为日本第一的混凝土模板公司，应该把熟悉现场并且善于统筹的木工师傅吸纳进总部，让他全面负责统筹安排。其他人只要认真专心、默默地埋头拆装模板就好。如果是我就会这么做。让这些人从事阿米巴经营，具备经营者的思维，实在太过勉强。

在京瓷，连工厂中单纯负责操作的人也从事阿米巴经营。可是，我这样说虽然有些失礼，从事混凝土模板的木工师傅大多是不太擅长细致管理的人。

您雇用的都是非常纯朴、优秀的人，所以我觉得这样就足够了。如果是我，不会对他们提出更多的要求。为了让这些人能更加专心地工作，要把总部的职员变成精英。如果是我，就会这么做。