我虽然对流通是个外行，说这些话或许并不妥当，但最后，我想就流通谈一谈个人看法。

包括超市及便利店在内的流通业常常依靠不断开新店来增加整个公司的营收。在刚开张时，门店业绩往往有所提升，但不久便会不断减少。于是，因为入不敷出，大家往往关闭已有的店铺，然后接连不断开设更多的新店。就这样，迄今为止，开设新店成了流通业企业寻求发展的普遍手段。

然而，我认为通过开设新店铺增加营收的企业发展模式极不健康，原因是企业不可能一直开设新店。大家必须通过改善经营，巩固既有店铺，使其销售额逐年提高。

当经营巨型流通企业时，为了让整个公司运转起来，往往需要庞大的总部机构。然而，最关键的店面顾客接待服务却大多交给临时工、小时工。同时，店面货物的销售方法、陈列设计以及热销货品信息不应只交给总部的市场、销售、采购及策划等部门负责，还应该尊重在一线直接销售货品、接触顾客的临时工、小时工的意见，这一点非常重要。

比如销售罐头这种产品，应该怎么陈列，在卖场的广告应该采用什么广告词才能打动顾客的心，这些都要咨询一线工作人员的直观感受，参考他们的意见，并根据各店不同的特点进行设计。这样一来，就连一线员工也能出谋划策，不断对卖场进行改进。

我希望平和堂用这种方式将每家门店打造得个性洋溢。即使采取共同的操作方式也没关系，但销售方式、陈列方法应当根据不同的门店而变化。换言之，大家应当鼓励门店的一线员工随时提出创造性的建议并积极听取采纳，比如用什么办法才能销售更多产品，才能给顾客留下更深刻的印象。

因此，要让包括临时工、小时工在内的门店全体员工都逐渐形成经营者意识。换言之，让他们在工作中产生“这是我的店铺”“我的生意”的主人翁心态，这一点十分重要。而且，要让他们把货品的销售方式、陈列方式、宣传海报的张贴方法及对产品陈列促销的办法等意见，提交给总部的采购负责人及管理干部。如果他们提出“我们店这个季节用某价格采购某货品的话，就能卖得好得多”，那么就必须将这个意见提交给总部。

这就是说，身居一线、每天更替补充货品、整理货架的店面工作人员不应只知执行总部的指示，还应当带着“这是我的生意”的主人翁精神工作。我认为，如果门店如果缺乏具备这种意识的人，销售额将很难得到提升。

在大荣陷入破产危机时，我从旁看到这种情景，不禁想：“为什么会变成这样。”虽然我是一个外人，但仍然对它们很是担忧。星期天，我和妻子一起开车到近畿的几家大荣购物兼观察情况，发现即便同为大荣，但不同的店面气氛却大相径庭。大概每家店的运营风格随着店长的人格而各有差别，其中差别最为明显的是店员的服务态度。

我想，大荣之所以经营不善，大概是因为根本没有做好员工教育。当然，我说的员工的教育并非那种机械呆板的规则培训。领导应该抛弃那些死板的规矩，站在最前线，以身作则，告诉临时工及小时工：“各位是销售货物给顾客的人，希望你们把自己当作店长，以主人翁精神对待工作。”这些员工有家庭也有孩子，他们或许不得不考虑各自的实际情况，但在店里工作时，不应只让他们做一些摆放货物等粗浅的工作，而应激发他们的主人翁意识。让他们将店里的工作真正当作自己的生意，促使他们在摆放货物时，主动思考在路过的顾客眼里看来“更好”“更美观”的陈列方法。对员工、临时工及小时工应该采用这样的教育方法。

在店里，员工的笑容非常重要，像这种东西，在机械教条的培训中是不会教的。身为上级，不能只会命令临时工、小时工作业，而要时刻以身作则，用自己的服务态度做出榜样，明确地告诉大家：“不好意思，请这样接待顾客。”这么一来，店里的气氛就会发生180度的转变，进而请员工对店铺运营提出有建设性的建议。

大荣在被银行监管时，许多银行的人到我这里来咨询意见，当时我对他们说：“虽然我并不太熟悉流通业，但我觉得它的经营并没有那么困难。在重建时，激发各店的临时工、小时工，让他们振奋起来，请他们站在经营者的视角提意见，让他们带着‘这是自己生意’的主人翁感工作。只要做到这一点，我想大荣就能复活。当然，卖什么样的货品，以及用什么价格采购，这些是专业人士的工作，不能单单听取员工的意见，但在商品的销售方法、陈列方式等方面，应该听取他们的意见。我想，大荣经营不善的原因正是失掉了维持店铺运转的基层员工的心。”

虽然我对流通业完全是个外行，但我认为，基层工作者的人心是极其关键的要素。