同时，我正好也面临这种基于“对等精神”的课题。其实我刚才也说过，我也赞同对等精神。

然而，尽管我认为的对等精神是重视和珍惜，可如果对方认为在一切方面都要对等，就会演变成与您公司相同的情况。所以，虽然讲对等精神，但必须明确好合并后的具体事项，写好所有剧本。

本来应该把合并后的事情全部提前决定好，在公布的时候才谈“对等精神”，然而，您公司仅仅定好要以对等精神合并，但合并后该怎么办，完全没有任何讨论。总之双方先在一起，先一起结婚。只要两家强有力的公司联姻，就一定会变得更强大，结婚之后要做什么工作，怎样生活，什么都没有确定，只会讲“对等精神”。

这个事例，不仅仅告诉了我们中小企业，也包括大企业：以“对等精神”合并的企业，“对等精神”并不是问题，只是，如果在合并时没有确定好哪一方作为留存企业、以这家公司为中心，如何实现企业的融合；从人事到销售，对每一个组织都要有具体的规划，否则，情况将会很糟糕。这些决议应当写成章程，公开发布。如果大家陷入一切事情都讲“对等精神”的误区，就连大银行也在人事上搞轮流当家那一套，要花10年甚至20年才能融合。如果这么做，就不可能具备在国际上竞争的实力。这样一来，即使合并了也毫无意义。

各位也许觉得这些事情跟我们中小企业没什么关系，其实不然。在如今这个时代，中小企业也不应单打独斗，就连不同行业也可以通过合并积蓄力量。两根箭比一根箭更结实，三根箭捆起来，比两根箭更难折断。今后，要在国际竞争中生存下来，合并是无论如何也无法回避的问题。

而且，合并要找有活力的公司。原本合并就必须找那种强调“我啊我啊”的、充满活力的公司，否则没有意义。正因为合并双方都是坚持己见、有活力的公司，所以才必须明确方式方法，该退一步的人退一步，该进一步的人进一步。“在合并时，以这样的体制、这样的心态前进”，我认为，合并必须做好这样的决议。