项目管理知识体系指南（第七版）学习笔记
项目管理知识体系指南（第七版）学习笔记
一、引论
《PMBOK指南》与《项目管理标准》的关系：项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导。项目管理原则为参与项目的人员提供了行为指导，因为它们会影响和形成绩效域以产生预期成果。
本版本指南要实现从基于过程的标准和向基于原则的标准的转变。绩效域代表着一组能有效地交付项目成果且至关重要的相关活动。
二、项目绩效域
八大绩效域：
干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性。
1. 干系人绩效域
预期成果：
l 在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系。
l 干系人对项目目标表示同意。
l 作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意，而对项目或其可交付物可能表示反对的干系人不会对项目成果产生负面影响。
干系人示例：供应商、客户、最终用户、监管机构、治理机构、项目管理办公室、指导委员会、项目经理、项目管理团队、项目团队等。
干系人参与：识别-理解-分析-优化级排序-参与-监督-（识别）。
理解与分析：权力、作用、态度、信念、期望、影响程序、与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面。
沟通类型：正式、非正式、口头、书面。
沟通方式：推式沟通、拉式沟通、交互式沟通（参与）。
2. 团队绩效域
团队绩效域涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能。
预期成果：
l 共享责任
l 高绩效团队
l 所有团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能。
这一绩效域需要创建文化和环境，使不同个体的集合能够演变成为高绩效的项目团队。这包括识别促进项目团队发展所需的活动，并鼓励所有项目团队成员实施领导力行为。
项目团队的管理和领导力：集中式管理和领导力，分布式管理和领导力；
服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织。行为包括：消除障碍、避免分心、鼓励和发展机会。
团队发展的共同方面：愿景和目标、角色和职责、项目团队动作、指导、成长。
项目团队文化：反映了项目团队中个体的工作和互动方式。
期望行为：透明、诚信、尊重、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功。
高绩效项目团队：开诚布公的沟通、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可。
领导力技能活动：建立和维护愿景，批判性思维，激励，人际关系技能。
裁剪领导风格：特定类型项目方面的经验，项目团队成员的成熟度，组织治理结构，分式式项目团队。
与其他绩效域的相互作用：项目团队成员需要在整个项目期间展现领导力和素质和技能。
检查结果。
3. 开发方法和生命周期绩效域
开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能。
预期成果：
l 与项目可交付物相符的开发方法。
l 由从项目开始到结束各个阶段组成的项目生命周期，这些阶段将业务交付与干系人价值联系起来。
l 由促进生成项目可交付物所需的交付节奏和开发方法的阶段组成的项目生命周期。
这一绩效域需要建立优化项目成果所需的开发方法、交付节奏和项目生命周期。
交付节奏：指项目可交付物的时间安排和频率。可以一次性交付、多次交付、定期交付、持续交付等。
开发方法：预测型方法（瀑布型）、混合型方法（迭代型或增量型）和适应型方法（敏捷）。
选择开发方法的考虑因素：产品、服务或结果，项目和知识。
产品、服务或结果：创新程序，需求确定性，范围稳定性，变更的难易程序，交付选项方案，风险，安全需求，法规。
项目：干系人，进度制约因素，资金可用情况。
组织：组织结构，文化，组织能力，项目团队的规模和所处位置。
生命周期和阶段的定义：可行性阶段，设计阶段，构建阶段，测试阶段，部署阶段，收尾阶段。
协调交付节奏、开发方法和生命周期。
与其他绩效域的相互作用。
4. 规划绩效域
规划绩效域涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能。
预期成果：
l 项目以有条理、协调一致和经过周密考虑的方式推进。
l 有一种交付项目成果的整体方法。
l 对不断演变的信息做出了详细说明，以生成开展项目所需寻求获得的可交付物和项目成果。
l 规划所花费的时间适合于相关情况。
l 规划信息足以管理干系人期望。
l 根据新出现的和不断变化的需要或条件，在整个项目期间有一个对计划进行调整的过程。
规划概述：目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。
规划的变量：开发方法，项目可交付物，组织需求，市场条件，法律或法规限制。
交付：范围说明书，工作分解结构（WBS），主题或史诗故事分解各种特性到待办事项列表
估算：规划需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算。区间、准确度、精确度、信心、确定估算和概率估算、绝对和相对估算、基于工作流的估算、调整对不确定性的估算。
进度：进度计划是执行项目活动的模型，包括持续时间、依赖关系和其他规划信息。进度压缩方法：赶工、快速跟进。
预算：将成本估算汇总，以制定成本基准。成本基准通常在整个项目进度中分配，以反映将于何时产生成本。项目预算应包括应急储备，以应对不确定性（实施风险应对）。管理储备则是为了应对与范围内工作相关的意外活动。
项目团队的组成和结构：首先要确定完成项目工作所需的技能组合。考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性。
沟通：沟通规划与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠。
实物资源：适用于人员以外的任何资源。
采购：进行自制或外购分析。可在项目期间的任何时候进行。
变更：制定相关变更流程，以便在整个项目期间可以调整计划。
度量指标：规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。
一致性：交付承诺、分配的资金、资源的类型和可用性、项目因有的不确定性以及干系人的期望要与范围和质量要求方面的绩效规划保持一致性。
与其他绩效域的相互作用：在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。
5. 项目工作绩效域
项目工作绩效域涉及与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能。
预期成果：
l 有效率且有效果的项目绩效。
l 适合项目和环境的项目过程。
l 干系人适当的沟通和参与。
l 有效管理实物资源。
l 对采购进行有效管理。
l 通过持续学习和过程改进提高团队能力。
项目过程：项目经理和项目团队应建立并定期审查项目团队用于开展工作的过程。剪裁优化过程环境方法：精益生产的方法，回顾会议或经验教训，下一笔资金最好花在哪里。
平衡竞争性制约因素：应平衡不断变化的制约因素，同时保持干系人的满意度，这是一项持续进行的项目活动。制约因素可能会采取固定交付日期、遵守法律、预先确定的预算、质量政策、三重底线考虑因素等形式。
使项目团队保持专注：项目经理有责任评估和平衡项目团队的专注点和注意力。包括平衡工作量和评估项目团队成员是否对其工作满意。
项目沟通和参与：大部分项目工作都与沟通和参与息息相关。
管理实物资源。
处理采购事宜：项目经理会与合同签约官或在合同、法律和法规方面助有专业知识的其他人员共同开展工作。制定建议邀请书（RFP）、工作说明书（SOW）、条款和条件以及其他必要的招标文件。招标过程，签订合同。
监督新工作和变更：适应型项目和预测型项目中不同处理方法。
整个项目期间的学习：项目团队可能会定期开会，以确定他们未来在哪些方面可以做得更好（经验教训），以及他们如何在即将到来的迭代中对过程做出改进和提出质疑（回顾）。工作方式会不断演变，以产生更好的成果。知识管理，显性知识和隐性知识。
与其他绩效域的相互作用。
6. 交付绩效域
交付绩效域涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能。
预期成果：
l 项目有助于实现业务目标和推进战略。
l 项目实现了启动它们要交付的成果。
l 在规划的时间框架内实现了项目收益。
l 项目团队对需求清晰的理解。
l 干系人接受项目可交付物，并对期感到满意。
价值的交付：可以在项目期间或项目结束时交付价值。
可交付物：项目临时或最终的产品、服务或成果。反映了干系人需求、范围和质量，以及对利润、人员和地球环境的长期影响。
需求：需求启发，不断演变和发现的需求，管理需求。
范围定义：范围分解，完成可交付物。
完成的目标不断移动：项目团队会跟踪计划的项目目标实现率（相对于进度完成率）。
质量：质量聚焦于交付需要达到的绩效水平。
质量成本（COQ）：在质量预防和评估之间找到恰当的投资平衡点。四类成本：预防、评估、内部失败、外部失败。
预防成本：产品或服务需求，质量规划，质量保证，培训。
评估成本：核实，质量审计，供应商评级。
内部失败成本：浪费，报废，返工或校正，失败分析。
外部失败成本：修理和服务，保修索赔，投诉，退货，声誉。
变更成本：发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。
次优的成果。
与其他绩效域的相互作用。
7. 测量绩效域
测量绩效域涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能。
预期成果：
l 对项目状况产生可靠的理解。
l 促进决策的可操数据。
l 及时采取适当行动，确保项目绩效处理正轨。
l 根据可靠的预测和评估做出明智及时的决策一实现目标并生产商业价值。
测量绩效域会评估交付纯净域中完成的工作在多大程序上符合规划绩效域中确定的度量指标。
制定有效的测量指标：关键绩效指标（提前指标、滞后指标），有效度量指标（具体的、有意义的、可实现的、具有相关性的、具有及时性）。
测量内容：
l 可交付物度量指标：有关错误或缺陷的信息，绩效测量指标，技术绩效测量指标。
l 交付：在制品，提前期，周期时间，队列大小，指大小，过程效率。
l 基准绩效：计划绩效相关：开始日期和完成日期，人力投入和持续时间，进度偏差（SV），进度绩效指标（SPI），特性完成率；成本测评相关：与计划成本相比的实际成本，成本偏差（CV），成本绩效指数（CPI）。
l 资源：与实际资源利用率相比的计划资源利用率，与实际资源成本相比的计划资源成本。
l 商业价值：成本效益比，与实际收益交付相比的计划收益交付，投资回报率（ROI），净现值（NPV）。
l 干系人：净推荐值（NPS），情绪图，士气，离职率。
l 预测：完工尚需估算（ETC），完工估算（EAC），完成偏差（VAC），完工尚需绩效指数（TCPI），回归分析，产量分析。
展示信息：仪表盘，信息发射源（燃尽图、燃起图、组合燃烧图），目视管理（任务板、燃烧图、其他类型图表-看板）。
测量陷井：霍桑效应，虚荣指标，士气低落，误用度量指标，确认偏见，相关性与因果关系对比。
对绩效问题进行故障诊断。
成长和改进。
与其他绩效域的相互作用。
8. 不确定性绩效域
不确定性绩效域涉及与风险和不确定性相关的活动和功能。
预期成果：
l 了解项目的运行环境，包括但不限于技术、社会、政治、市场和经济环境。
l 积极探索和应对不确定性。
l 了解项目中多个变量之间的相互依赖性。
l 能够预测威胁和机会并了解问题的后果。
l 项目交付很少受到或不会受到不可预见事件或情况的负面影响。
l 利用机会改进项目的绩效和成果。
l 有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致。
项目存在于具有不同程序不确定性的环境中。不确定性表现为威胁和机会，项目团队可以探索、评估并决定如何处理它们。
普遍的不确定性应对方案：收集信息，为多种结果做好准备，基于集合的设计，增加韧性。
模糊性解决方案：渐进明细，实验，原型法。
复杂性解决方案：处理复杂性有许多方法，一些方法是基于系统，一些方法需要重新的构建，而其他方法则是基于过程。基于系统（解耦、模拟），重新构建（多样性、平衡），基于过程（迭代、参与、故障保护）。
易变性解决方案：备选方案分析，储备（成本或进度）。
风险：在整个项目期间，项目团队成员应主动识别风险，以避免或最小化威胁的影响，并触发或最大化机会的影响。威胁应对方案：规避、上报、转移、减轻、接受；机会处理方案：开拓、上报、分享、提高、接受。
管理储备和应急储备：应急储备将用于应对可能发生的已识别风险。管理储备是针对未知事件（如未计划的，范围内的工作）的预算类别。
风险审查：每日站会，频繁演示产品，每周状态会，回顾会议和经验教训总结。
与其他绩效域的相互作用。
三、裁剪
裁剪是相对于有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。
裁剪考虑因素：
l 尽快交付
l 最小化项目成本
l 优化所交付的价值
l 创建高质量可交付物和成果
l 遵守监控标准
l 满足不同干系人的期望
l 适应变化
裁剪的内容：
l 生命周期和开发方法的选择
l 过程
l 参与
l 工具
l 方法和工件
生命周期和开发方法选择。
过程：增加，修改，取消，混合，调整。
参与：人员，赋能，整合。
工具：软件或设备。
方法和工件：文档、模板等。
裁剪过程：选择初始开发方法，对组织进行裁剪，对项目进行裁剪，实施持续改进。
对绩效域进行裁剪：根据项目的独特性对与每个绩效相关的工作进行裁剪。
诊断：定期审查会议（回顾会议或考验教训会议）。
四、模型、方法和工件
模型：模型是解释过程、框架或现象的一种思考策略。
方法：方法是获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式。
工件：工件可以是模板、文件、输出或项目可交付物。
与任何过程一样，模型、方法和工件的使用都有成本。项目团队应尽可能避免使用以下任何内容：
l 重复或增加不必要的工作。
l 对项目团队及其干系人毫无用处。
l 产生错误或误导性信息。
l 满足个人需要而非项目团队的需要。
常用模型：情境领导力模型（情境领导力、OSCAR），沟通模型（跨文化沟通、沟通渠道的有效性、执行鸿沟和评估鸿沟），激励模型（保健因素和激励因素、内在动机与外在动机、需要理论、X理论、Y理论、Z理论），变革模型（组织变革管理、ADKAR、领导变革八步法、转变），复杂性模型（Cynefin框架、Stacey矩阵），团队发展模型（塔克曼阶段、Drexler/Sibbet团队绩效），其他模型（冲突模型、谈判、规划、过程组、凸显模型）
跨绩效域应用的模型。
常用方法：
l 数据收集分析法：备选方案、假设和制约因素分析、标杆对照、商业合理性分析方法（投资回收期、内部收益率、投资回报率、净现值、成本效益分析）、核查表、质量成本决策树分析、挣值分析、预期货币价值、预测、影响图、生命周期评估、自制或外购分析、概率和影响矩阵、过程分析、回归分析、储备分析、根本原因分析、敏感性分析、模拟、干系人分析、SWOT分析、人会流图、偏差分析、假设情景分析。
l 估算：亲和分组、类比估算、功能点、多点估算、参数估算、相对估算、单点估算、故事点估算、宽带德尔菲。
l 会议和活动：待办事项列表细化、投标人会议、变更控制委员会、每日站会、迭代规划会议、迭代审查会议、开工、经验教训会议、规划会议、项目收尾、项目审查、发布规划、回顾会议、风险审查、状态会议、指导委员会。
l 其他方法：影响地图、建模、净推荐值、优先级模型、时间盒。
常用工件：
l 战略工件：商业认证、商业模型画布、项目简介、项目章程、项目愿景说明书、战线图。
l 日志和登记册：假设日志、待办事项列表、变更日志、问题日志、经验教训登记册、风险调整待办事项列表、风险登记册、干系人登记册。
l 计划：变更控制计划、沟通管理计划、成本管理计划、迭代计划、采购管理计划、项目管理计划、质量管理计划、发布计划、需求管理计划、资源管理计划、风险管理计划、范围管理计划、进度管理计划、干系人参与计划、测试计划。
l 层级图：组织分解结构、产品分解结构、资源分解结构、风险分解结构、工作分解结构（WBS）
l 基准：预算、里程碑进度计划、绩效测量基准、项目进度计划、范围基准。
l 可视化数据和信息：亲和图、燃尽图/燃起图、因果图、累积流量图、周期时间图、仪表盘、流程图、甘特图、直方图、信息发射源、提前期图、优先级矩阵、项目进度网络图、需求跟踪矩阵、责任分配矩阵、散点图、S曲线、干系人参与度评估矩阵、故事图、产量图、用例、价值流图法、速度图。
l 报告：质量报告、风险报告、状态报告。
l 协议和合同：总价合同、成本补偿合同、工料合同、不确定交付和数量合同、其他协议。
l 其他工件：活动清单、招标文件、度量指标、需求文件、项目团队章程。
应用于跨绩效域的工件。
