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项目管理标准 第7版 学习笔记

Assen4个月前 (02-26)PMP资源261

项目管理标准

一、引论

1.《项目管理标准》的目的

为了解项目管理及其如何实现预期成果提供了基础。它描述了项目动作的系统,包括治理、可能的职能、项目环境以及针对项目管理和产品管理之间关系的考虑因素。

2.关键术语和概念

成果、项目组合、产品、项目集、项目、项目管理、项目经理、项目团队、价值交付系统、价值。

3.本标准的受众

项目从业者、顾问、教育工作者、学生、发起人、干系人和供应商等。

二、价值交付系统

1.创造价值

创造价格方式包括:

创造满足客户或最终用户需要的新新产品、服务和结果;

做出积极的社会或环境贡献;

提高效率、生产力、效果或响应能力;

推动必要的变革,以促进组织向期望的未来状态过度;

维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益。

价值交付组件:项目组合、项目集、项目、产品和运营等。

信息流:当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时,价值交付系统最为有效,使系统与战略保持一致,并与环境保持协调。

2.组织治理系统

治理系统提供了一个整合结构,用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目集收益和项目生成的可交付物。

3.与项目相关的职能

提供监督和协调

提出目标和反馈

引导和支持

开展工作并贡献洞察

运用专业知识

提供业务方向和洞察提供资源和方向

维持治理

4.项目环境

内部环境:过程资产、治理文件、数据资产、知识资产、安保和安全、组织文件、结构和治理、设施和资源的地理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性、员工能力等。

外部环境:市场条件、社会和文化影响与问题、监管环境、商业数据库、学术研究、行业标准、财务考虑因素、物理玩意。

5.产品管理考虑因素

产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合,以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品服务。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目,以创建或增强特定组件、职能或功能。

在某些情况下,项目集可以涵盖产品或服务的整个生命周期,以便更直接地管理收益并为组织创造价值。

表现形式:产品生命周期中的项目集管理,产品生命周期中的项目管理、项目集内的产品管理。

三、项目管理原则

项目管理的12项目原则:

(1)成为勤勉、尊重和关心他人的管家。

(2)营造协作的项目团队环境。

(3)有效地干系人参与。

(4)聚焦于价值。

(5)识别、评估和响应系统交互。

(6)展现领导力行为。

(7)根据环境进行裁剪。

(8)将质量融入到过程和可交付物中。

(9)驾驭复杂性。

(10)优化风险应对。

(11)拥抱适应性和韧性。

(12)为实现预期的未来状态而驱动变革。

1. 成为勤勉、着重和关心他人的管家

管家式管理:在遵守内部和外部准则的同时,管家应以负责任的方式行事,以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响做出广泛承诺。

组织内部职责包括:

运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值;

承诺并尊重项目团队成员的参与,包括薪酬、机会获得和公平对待;

勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源;

了解职权、担责和职责的运用是否适当,(特别是身居领导岗位时)。

组织外部职责包括:

环境可持续性以及组织对材料和自然资源的合用;

组织与外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的关系;

组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响;

提升专业化行业的实践水平。

管家要遵守的职责:诚信、关心、可信、合规。

2. 营造协作的项目团队环境

项目团队:由具有多样的技能、知识和经验的个人组成。与独自工作的个人相比,协同工作的项目团队可以更有效率且有效果地实现共同目标。

包括:团队共识、组织结构和过程。

3. 有效地干系人参与

积极主动地让干系人参与进来,使他们的参与达到促使项目成功和客户满意所需的程序。

干系人会影响项目、绩效和成果。

项目团队通过争取其他干系人参与为他们服务。

干系人参与积极推动价值交付。

从项目开始到结束,识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。

4. 聚焦于价值

价值:对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值持续进行评估并作出调整。

在所有情况下,项目的目的就是提供预期成果,该成果通过有价值的解决方案满足需要。

在整个项目期间,应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值,并将这些价值与整体价值进行平衡,同时优先考虑客户价值。

5. 识别、评估和响应系统交互

系统思考:从整体角度识别、评估和响应项目内部和周围的动态环境,从而积极地影响项目绩效。

积极成果:

及早考虑项目中的不确定性和风险,探索替代方案并考虑意外后果;

在整个项目生命周期内,调整假设和计划的能力;

持续提供信息和洞察,以说明规划和交付情况;

向有关干系人清晰沟通计划、进展和预测;

使项目目的、目标与客户组织的目的、目标和愿景保持一致;

对项目可交付物的最终用户、发起人或客户,能够适应他们不断变化的需要;

能够看到协调一致的项目或举措之间的协同作用和带来的节约;

能够利用未获取的机会,或者看到其他项目\举措面临或构成的威胁;

对最佳项目绩效测量及其对项目参与人员行为的影响作出澄清;

使整个组织受益的决策;

更全面、更明智地识别风险。

6. 展现领导力行为

展现并调整领导力行为,为个人和团队的需要提供支持。

领导力并非任何特定角色所独有。高绩效项目可能会有多名成员表现出有效的领导力技能,例如项目经理、发起人、干系人、高级管理层甚至项目团队成员。

当太多的参与者试图在多个、不一致的方向上施加项目影响时,可能会出现更多的冲突和困惑。但是,高绩效的项目会表现出一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体,每位影响者以互补的方式贡献更多的领导力技能。

有效的领导力会借鉴或者结合各种领导力风格的要素。包括:专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型、共识型等。没有一种领导力风格被证明是公认为最好或得到普遍推荐的方法。相反,有效领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。

领导者还有额外的职责,即通过自身的行动展示期望的行为。

通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素,任何项目团队成员或干系人,不论其角色或职位如何,都可以激励、影响、教练和培养项目团队。

7. 根据环境进行裁剪

根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境设计项目开发方法,使用“刚好够”的过程实现预期成果,同时使价值最大化、管理成本并提高速度。

裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整,使之更适合特定环境和当前任务。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。

8. 将质量融入到过程和可交付物中

对产生可交付物的质量保持关注,这些可交付物要符合项目目标,并与相关干系人提出的需要、用途和验收需求保持一致。

项目质量要求达到干系人期望并满足项目和产品需求。

质量聚焦于达到可交付物的验收标准。

项目质量要求确保项目过程尽可能适当而有效。

质量测试维度:绩效、一致性、可靠性、韧性、满意度、统一性、效率、可持续性。

9. 驾驭复杂性

不断评估和驾驭项目复杂性,以便这些方法和计划使项目团队能够成功驾驭项目生命周期。

10. 优化风险应对

持续评估风险敞口(包括机会和威胁),以最大化地发挥正面影响,并最小化对项目及其成果的负面影响。

风险:是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定性事件或条件。在项目整个生命周期内,项目团队应努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险。

项目团队还应监督整体项目风险。

项目团队成员识应该争取相关干系人参与,了解他们的风险偏好和风险临界值。

有效且适当的风险应对可以减少单个或整体项目威胁,并增加单个和整体项目机会。

11. 拥抱适应性和韧性

将适应性韧性融入组织和项目团队的方法之中,以帮助项目适应变革,从挫折中恢复过来并推进项目工作。

适用性是指应对不断变化的情形的能力。

韧性是指吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。

聚焦于成果而非输出,有助于增强适应性。

项目中支持适应性和韧性的能力包括:

较短的反馈循环,以便快速适应;

持续学习和改进;

拥有宽泛技能组合的项目团队,同时还有在每个所需技能领域具有广博知识的个人;

定期检查和调整项目工作,以识别改进机会;

多样化的项目团队,以获取广泛的经验;

开放和透明的规划,让内部和外部干系人参与;

小规模的原型法和实验,以测试想法和尝试新方法;

充分运用新的思考方式和工作方式的能力;

平衡工作速度和需求稳定性的过程设计;

组织的开放式对话;

具有宽泛的技能组合、文件和经验的多样性项目团队,同时还有各个所需技能领域的主题专家;

对过去相同或类似工作中所获学习成果的理解力;

预测多种潜在情景,并为多种可能的情况做好准备的能力和意愿;

将决策推迟到最后责任时刻;

管理层支持;

平衡速度和稳定性的开放式设计。

12. 为实现预期的未来状态而驱动变革

变革:使受影响者做好准备,以采用和维持新的和不同的行为和过程,即从当前状态过渡到项目成果所带来的预期未来状态所需的行为和过程。

结构化的变革方法可帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态。

变革可能源于内部影响或外部影响。

促成变革可能具有挑战性,因为并非所有干系人都接受变革。

在短时间内尝试进行过多变革可能会导致变革疲劳和/或受到抵制。

干系人参与和激励的方法有助于使变革顺利进行。


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