项目集管理标准（第4版）学习笔记

2024.2.22

1. 引言

(1) 《项目集管理标准》的目的

目的：为项目集管理原则、实践和活动提供指导，这些原则、实践和活动被公认为在大多数时候适用于大多数项目集，并为项目集管理良好实践提供支持。

(2) 什么是项目集

项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。

项目集活动：为项目集提供支持的活动，如培训、规划、项目集层面的控制、报告、会计和行政管理等。而不是作为项目组件项目所从事的活动。

项目集可采用增量方式交付效益。

项目集启动（两种方式）：在项目集及其组件项目的工作开始之前，项目集就要征集新的目的、目标和战略；当某组织认可到其正在进行的项目、项目集和其他工作通过其所追求的共同成果、能力、目标或效益而联系起来时，也可能会形成项目集。

项目组合、项目集和项目之间关系：

项目组合是指一批为实现战略目标而在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目集对相互关联的项目、子项目集和项目集活动实施协调管理，以便获得分别管理所无法获得的效益。

项目无论是独立管理还是作为项目集组成部分进行管理，都是临时性的，它们都是为了创建独特的产品、服务或成果而实施的。

(3) 什么是项目集管理

项目集管理是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组件所无法实现的效益和控制。

项目集管理绩效域：项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集相关方参与、项目集治理和项目集生命周期管理。

(4) 项目组合管理、项目集管理和项目管理之间的关系以及它们在组织级项目管理（OPM）中的角色

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目集管理是指在项目集中应用知识、技能和原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组件所无法实现的效益和控制。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

组织级项目管理提供了一个框架，项目组合、项目集和项目的管理实践整合在该框架内，以实现组织的战略目标。组织级项目管理工作旨在为组织提供改善的绩效、更好的成果和可持续的战略效益。

项目组合经理：确保项目集和项目按照组织的战略计划选择、排序与人员配备，以实现预期的组织价值。

项目集经理：专注于通过协调项目、子项目集和其他支持性的工作来实现与组织战略计划一致的组织效益交付。

项目经理：专注于组织要求的特定输出和成果的达成。

项目集经理和项目经理之间的交互和关系可能会在项目集生命周期中发生变化。在项目集过程中，可多次启动并完成不同的项目。在项目的启动和计划阶段，项目集经理可能需要与项目经理密切合作，为项目集的需求提供监督、方向和引导。不过，在项目工作的执行和收发阶段，项目集经理和项目经理之间关系可能会有所不同。在这些阶段中，项目集经理通常侧重于协调对其项目集有所贡献的项目之间的相互依赖关系，而项目经理则侧重于管理项目内部的活动。项目集经理通常不会直接管理单个组件项目的日常工作。随着项目的推进，项目集经理与项目经理的交互将更多地关注识别和控制项目之间的相互依赖关系；监督项目绩效；解决影响组件项目的升级问题；跟踪项目、子项目集和项目集工作对项目集整体效益的贡献。在项目收尾阶段，项目集经理和项目经理将再次密切合作，确保项目输出和成果能够有效地转移到项目集，从而使项目交付的效益得以同化和维持。

项目集经理和项目经理也在问题和风险的管理上进行合作。项目集经理监督和处理可能影响项目集绩效或效益的问题和风险，它们无法在单个项目或子项目集级别上得到解决。项目经理通常专注于管理在某个给定项目中遇到的问题和风险。项目经理识别（可能）影响其他项目集组件的问题、风险和依赖关系，以确保它们能够被项目集经理认可。

项目集经理还确保项目集能够发现并利用在项目集组件中获得的新机会。

项目集和项目管理职能之间的交互往往是迭代和周期性的。

(5) 组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系

项目集经理必须与负责组织内部运营管理的人员建立相互协作、相互支持的关系。

(6) 商业价值

组织利于项目集管理提高自身交付效益的能力。

(7) 项目集经理的角色

项目集经理是由执行组织授权、领导团队实现项目集目标的人员。

项目集经理的主要角色是监控项目集组成部分活动的输出和成果，并确保项目集能够适当调整和适应它们。

通常项目集经理应具备以下技能和能力:

l 沟通能力；

l 促进相关方参与的技能；

l 变更管理技能；

l 领导技能；

l 分析技能；

l 整合技能；

项目集经理特定能力：

l 以全面的、注重效益的观点，管理项目集细节。

l 有效利用项目组合管理、项目集管理和项目管理的原则、实践、流程、工具、技术的实际知识。

l 与项目集指导委员会和其他高管相关方进行无缝交互和协作。

l 与团队成员及其组织相关方建立有效的合作关系。

l 充分利用业务知识、技能和经验，针对项目集环境中的不确定性、模糊性和复杂性的理解和走向提供相关支持观点。

l 使用强有力的沟通和谈判技巧，促进理解，达成共识。

(8) 项目集发起人角色

项目集发起来是指为项目集提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。项目集指导委员会可充当项目集发起人的角色。

(9) 项目集管理办公室的角色

项目集管理办公室是对与项目集相关的治理流程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个管理机构。

2. 项目集管理绩效领域

(1) 项目集管理绩效领域的定义

组织启动项目集以交付效益，并达成约定的目标。项目集在整个持续期间都要引入变更。这种变更可能体现在新产品、服务或组织能力的引入。可在各种业务流程中，通过项目集经理在五个项目集管理绩效领域实施的行动、指导和领导力引入变更。

五个绩效领域：

l 项目集战略一致性：识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效领域。

l 项目集效益管理：定义、创建、最大化和交付项目集所提供的效益的绩效领域。

l 项目集相关方参与：识别和分析相关方需求，管理期望和沟通，以促进相关方支持的绩效领域。

l 项目集治理：促进和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效领域。

l 项目集项目集生命周期管理：为促进有效的项目集定义、项目集交付和项目集收尾，从而管理所需项目集活动的绩效领域。

(2) 项目集管理绩效领域的交互

在整个项目集过程期间，五个项目集管理绩效领域都是彼此交互。

(3) 组织战略、项目组合管理和项目集管理的联系

在组织的项目组合审查过程中，将对项目集进行评估，以确保期继续支持该组织的战略目标，并按预期执行。一般地，项目集需通过审查，以确保其商业论证、章程和效益管理计划能够反映当前情况以及最适合预期结果的情况。

该审查工作在项目集生命周期的项目集构建子阶段进行。在实际项目集获得批准后，将正式批准和分配资金，并指派项目集经理。在项目集将会阶段，启动、计划、执行、移交和收尾项目集各组件，同时交付、移交并维持效益在此阶段，随着项目集效益的持续交付，项目集的各个项目和子项目集可能开始与结束。当达到预期效益或出现收尾原因时，项目集将收尾。当项目集要实现的效益和目标不再与组织战略保持一致时，或者当项目集关键绩效指标的测量显示，项目集的商业论证不再可行时，则项目集可能会收尾。

(4) 项目组合和项目集的区别

l 关联性：

在项目集中，各项工作是相互依赖的，因此，实现全部预期效益取决于项目集满园内所有组件的交付。

在项目组合中，所包含的工作可能涉及各种不同计划，并且这些计划可以是独立的。尽管这些计划可能完全独立，并且不会以任何方式相互关联，但是，为了便于监督和控制，组织可以对它们进行分组和管理。

l 时间：

项目集：和项目一样，项目集是临时的。尽管项目集可能跨越数年或数十年，但其特征是，存在一个明确定义的起点，一个未来的终点，以及项目集实施过程中将要实现的一系列成果和预期效益。

项目组合：不会被限制在特定日期内结束。组织的战略计划和商业周期决定了特定投资的开始和结束。项目组合中的工作和投资可能会持续数年或数十年，也可能随着业务环境的变化而被组织改变或终止。

(5) 项目集和项目的区别

l 不确定性

通常来说，最初，项目的预期输出比项目集的预期输出更为确定。项目集在刚开始准备时可能并没有完整的范围、预算或时间表。项目集可以变更项目方向、取消项目或者启动新的项目以适应不断变化的环境。

l 管理变更

变更类型：内部变更和外部变更。内部变更是指项目集内部的变更。外部变更是指需求调整组织，使其能够利用项目集产生的效益。

项目集应妥善处理变更，因为它们有能力变更各组件的方向，取消某个组件，或者启动一个新的组件。项目集的变更管理需要对项目集目标和预期效益具备战略洞察力以及理解能力。

l 复杂性

项目集和项目复杂性来源可分为人类行为、系统行为和模糊性。

3. 项目集战略一致性

(1) 项目集商业论证

将项目集与组织战略计划联系起来的目标是规划和管理项目集，使其帮助组织实现其战略目的和目标，平衡资源的使用，实现价值最大化。这点要通过商业论证实现。

商业论证可包括：项目集成果的细节、批准的概念、问题、高层级风险和机会评估、关键假设、商业和运营影响、成本效益分析、替代方案、财务分析、内在和外在效益、市场需求或障碍、潜在的利润、社会需求、环境影响、法律影响、上市时间、制约因素和项目集与组织战略计划的一致程度。

(2) 项目集章程

项目集章程的关键要素包括项目集范围、假设、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、成功因素、时间、重要相关方以及将项目集与商业论证联系在一起的其他条款，从而实现项目集战略一致性。

(3) 项目集路线图

项目集路线图按时间顺序展现项目集的预期方向，以图形方式描述主要里程碑与决策点之间的依赖关系，它反映了商业战略与项目集工作之间的联系。

项目集路线图要素类似于项目进度计划，路线图列出主要项目集事件，旨在规划和制定更多详细的进度计划。项目集路线图还反映了实现效益的速度，并将作为移交和整合新能力的基础。

(4) 环境评估

事业环境因素；

环境分析：比较优势分析、可行性分析、SWOT分析、假设分析、历史信息分析

(5) 项目集风险管理战略

战略一致性风险管理；

项目集风险临界值；

项目集风险初步评估；

项目集风险应对战略；

4. 项目集效益管理

实现以下目标：

l 识别和评估项目集效益的价值和影响；

l 监督项目中组件所交付的输出之间的相互依赖关系以及这些输出对项目集效益的整体贡献；

l 分析已规划的项目集变更对预期效益和成果产生的潜在影响；

l 使预期效益与组织目的和目标保持一致；

l 针对实现项目集效益落实职责和最终责任，并确保效益可维续。

(1) 效益识别

活动包括：定义项目集的目标和成功要素，识别并量化商业效益。

效益登记册；

(2) 效益分析和规划

目的：制定项目集效益管理计划，并开发效益测量指标和框架，用于监控项目集中各个组件和效果测量。

活动包括：

l 制定效果管理计划，用于指导项目集剩余阶段的工作；

l 定义项目集中各个组件及其相互依赖关系并进行优先级排序；

l 定义关键绩效指标和及相关量化指标，以需要有效地监督项目集效益的交付；

l 定制项目集绩效基准，并向项目集生要相关方沟通项目集绩效指标；

l 随着已知信息的增多，更新正面和负面风险。

效益管理计划：识别效益如何及何时有望向组织交付效益，还规定了确保随着时间的推移效益完全实现所需到位的机制。

效益管理和项目集路线图：描述项目集不断变化的方面，包括增量效益交付。

效益登记册更新；

(3) 效益交付

活动包括：

l 监督组织环境（包括内部和外部因素）、项目集目标和效益实现、以确保项目集仍然与组织战略目标保持一致；

l 启动、执行、移交和收尾各组件，并管理它们之间相互依赖关系；

l 评估影响效益的机会和威胁，包括用新的机会和风险影响效益更新效益登记册，以及更新已实现的或已过时的风险影响和效益；

l 为了监督效益的交付，评估涉及项目集财务、合规性、质量、安全和相关方满意度的关键效指标；

l 在效益登记册中记录项目集的进展，并根据项目集沟通管理计划的规定，向重要相关方报告；

效益管理是一个迭代的过程。特别是效益分析、效益规划与效益交付这三者之间是一种循环关系。

效益和项目集组件；

效益和项目集治理；

(4) 效益移交

目的：确保项目集效益移交至运营领域，并能在移交后继续维持。

活动包括：验证项目集及其组件的整合、移交和收尾是否满足或超过为了实现项目集的战略目标而规定的效益实现标准；制定移交计划，以促进效益在向受影响的运营领域移交时能够持续实现。

(5) 效益维持

目的：当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保继续生产项目集所交付的改进与成果。

5. 项目集相关方参与

相关方：是指能够影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受到或自认为受到项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。

(1) 项目集相关方识别

目的：在相关方登记册中系统地识别所有重要相关方（或相关方群体）。

分类：关系、影响能力、支持程序、沟通、其他特征。

(2) 项目集相关方分析

方法：历史信息、个人访谈、焦点小组、问卷调查或调查。

评估：相关方的兴趣、影响、参与度、相互依赖关系和支持水平。

模型：权力/兴趣矩阵。

(3) 项目集相关方参与规划

规定了项目集相关方在整个项目集持续期间将如何参与。

(4) 项目集相关方参与

项目集经理努力确保与相关方的所有交互都得到充分记录，包括会议邀请、出席人数、会议记录和行事事项。通过对参与趋势进行分析、并进行根本原因分析，以确定和解决相关方不参与的问题原因。

项目集团队在与相关方合作时，会收集、记录、管理相关方的问题和关注点，直至它们得到解决。

(5) 项目集相关方沟通

沟通是项目集相关方参与的核心。它是执行项目集工作并最终为组织带来效益的关键。

包括：语言、形式、内容和详细程度。

6. 项目集治理

项目集治理包括为了满足组织战略和运营目标的要求，对项目集实施监督、管理和支持的框架、职能和流程。

重点：通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。

(1) 项目集治理实践

① 项目集治理计划

② 项目集治理和愿景与目标

③ 项目集批准、支持和定义

④ 项目集成功标准

⑤ 项目集监督、报告和控制

⑥ 项目集风险和问题治理

⑦ 项目集质量治理

⑧ 项目集变更治理

⑨ 项目集治理审查

⑩ 项目集定期健康检查

⑪ 项目集组件启动和移交

⑫ 项目集收尾

(2) 项目集治理角色

角色：项目集发起人、项目集指导委员会、项目集管理办公室、项目集经理、项目经理、其他相关方。

(3) 项目集治理设计与实施

考虑因素：立法环境、决策层级、优化治理、应与项目组合和组织治理保持一致、项目集交付、合同、失败风险、战略重要性、项目集管理办公室、项目集资金机构。

7. 项目集生命周期

(1) 项目集生命周期

① 项目集生命周期阶段概述

② 项目集定义阶段

主要目的：逐步说明项目集要达成的目的和目标，确定预期的项目集结果和效益，并为项目集寻求批准。

二个阶段：项目集构建和项目集规划。

l 项目集构建：制定项目集商业论证，阐述项目集为支持战略计划所要实现的总体预期效益。指派项目集经理。批准项目集章程即正式授权启动项目集。

项目集章程包括：合理性、愿景、战略一致性、效益、范围、效益战略、假设条件和制约因素、组件、风险和问题、所需资源、相关方考虑因素、项目集治理。

l 项目集规划：此阶段将建立治理机构、定义初始项目集组织，并组建团队，着手制定项目集管理计划。

项目集计划包括：效益管理计划、相关方参与计划、治理计划、变更管理计划、沟通管理计划、财务管理计划、信息管理计划、采购管理计划、质量管理计划、风险管理计划、进度管理计划、范围管理计划、项目集路线图。

③ 项目集交付阶段

包括为达成项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。迭代性的。包括三个子阶段：组件授权与规划、组件监督与整合、组件移交与收尾。

l 组件授权与规划

l 组件监督与整合

l 组件移交与收尾

④ 项目集收尾阶段

包括将项目集效益移交给维护组织、并以可控方式正式结束项目集所必须进行的项目集活动。

(2) 项目集活动与整合管理

① 项目集活动概述

为整体项目集管理目的而在项目集中执行的所有工作统称为项目集活动。组件层面活动的管理仍然由项目经理负责。

② 项目集整合管理

项目集整合管理是持续整个项目集生命周期的核心活动，它包括识别、定义、合并、统一与协调项目集多个组件的项目集活动。

l 项目集基础设施开发

l 项目集交付管理

l 项目集绩效监督与控制

l 效益维持和项目集移交

l 项目集收尾

③ 项目集生命周期与项目集活动的对应关系

详见项目集管理生命周期阶段与支持活动的对应关系表。

8. 项目集活动

支持项目集管理和治理的项目集活动包括：

l 项目集变更管理

l 项目集沟通管理

l 项目集财务管理

l 项目集采购管理

l 项目集质量管理

l 项目集资源管理

l 项目集风险管理

l 项目集进度管理

l 项目集范围管理

(1) 项目集定义阶段活动

分为两部分：项目集构建和项目集规划。

项目集构建活动：

l 项目集变更评估

l 项目集沟通评估

l 项目集初步成本估算

l 项目集信息管理评估

l 项目集采购评估

l 项目集质量评估项目集资源需求估算

l 项目集初步风险评估

l 项目集进度评估

l 项目集范围评估

项目集规划阶段活动：

l 项目集变更管理规划

l 项目集沟通管理规划

l 项目集成本估算

l 项目集财务框架制定

l 项目集财务管理规划

l 项目集信息管理规划

l 项目集采购管理规划

l 项目集质量管理规划

l 项目集资源管理规划

l 项目集风险管理规划

l 项目集进度管理规划

l 项目集范围管理规划

(2) 项目集交付阶段活动

活动包括：

l 项目集变更监督与控制

l 项目集沟通管理

l 项目集财务管理（成本预算、成本估算）

l 项目集信息管理（经验教训数据库）

l 项目集采购管理（合同管理）

l 项目集质量保证与控制（质量控制）

l 项目集资源管理

l 项目集风险监督与控制（风险识别、风险分析、风险应对管理）

l 项目集进度监督与控制

l 项目集范围监督与控制

(3) 项目集收尾阶段活动

活动包括：

l 项目集财务收尾

l 项目集信息存档与移交

l 项目集采购收尾

l 项目集资源移交

l 项目集风险管理移交