可是，如果因为三把手进驻国外，而导致日本国内的业务人手不足，则毫无意义。所以，是否应该把人派出去是一件令人大为踌躇的事情。不管在国内还是国外，为了攻城略地，必须派出自己的三把手，可是如果为此削弱了总部的实力，一旦出现萧条，公司就很可能被动摇。所以，左思右想，还是很难下决心把关键人派出去。

于是我采取了以下策略。我把总部交给能力出众的二把手、三把手，而身为一把手的自己，亲自赴任国外。如果我赴任，还把二把手、三把手带走，一旦被别人乘虚而入，总部就很可能轰然倒塌，所以要把总部交给二把手、三把手。而一把手奔赴海外时率领的部众应是一直以来在组织中不起眼的人、多余的人。这种把公司里派不上用场的、资质愚钝的人集中起来发起进攻的方法，我把它叫作“愚人战术”。我用的就是这种战术。

这样做极为辛苦，所以我也不太提倡。可是，它有它的优点。这些过去在公司里用不着的人们，正因为在总公司被别人认为派不上用场，反而能精神抖擞地攻取敌人的城堡。比如，在美国创建公司，并成功生存下来，这都是靠这些资质愚钝的人们不断成长，成功地建造起堡垒。换言之，这样做有一个好处，就是能培养人才。

可是，正因为要把这些资质愚钝的人培养成为一流的人物，所以真的非常辛苦。一个战斗紧接着一个战斗，在连番恶战和苦斗中重新锻造他们、培养他们。一把手也要挥舞着大刀领头冲锋陷阵，劈倒一个敌人，再劈倒一个敌人，接连挥刀斩敌，看见领头人这般可怖的气势，那些愚笨的人们也操起竹竿或者其他什么东西，跟着猛冲，直到上气不接下气。可以说，他们在气喘吁吁的冲锋中，学会了战斗的方法，同时，人格也得到成长。就这样，每当攻下一座城池，这些人不再是总部曾经的“窝囊废”，而在为人处世上得到飞跃性的成长。

这种“愚人战术”既能培养人才，又不会动摇总部的根本，有两全其美的效果，但是，由于带去的是这种你指东他打西的笨拙之人，一开始完全无法形成战斗力。可是，即便经历千辛万苦也要让他们应战，我就是完全按照这个战术奋战，走到今天。

所以，虽然现在萧条越来越严重，但京瓷却稳如泰山。销售额虽然有所下滑，但利润却没有下滑多少，拥有非常强大的实力。这是因为主体公司已经没有浮躁的管理干部。因为留守总部的都是那些朴实的、一丝不苟的人们。

这种“愚人战术”，来自我在美国建立KII公司的故事。有一个以前经常被我叫作“没用东西”的人在10年后，当上了常务。他说：“难道我现在还没用吗？！你不要再这样叫我了。起初我以为你是激励我，才默不作声地听着，现在10年过去了，我已经是KII的社长，你还说我没用，谁受得了啊！”于是我只好乖乖地道歉。

创立美国公司和第二电电时都经历了这样的过程。在创建第二电电的时候，其实我根本没有动用任何一支京瓷的精锐部队。说起来有点不好意思，我从京瓷调来了一些用不着的人，加上NTT等其他外部引进的人才，组成杂牌军，打响了战斗。

原本，像第二电电这样超过1000亿日元的特大风险投资，从经营负责人到财务负责人，按照常理都应该由京瓷百里挑一的精锐部队出任，由他们发起进攻。可是，如果这么做，主体公司就会变得脆弱。第二电电成功固然好，可一旦遇到日元升值导致萧条、泡沫经济崩溃等，总部变得脆弱单薄，就会被别人指责“因为全力扑在第二电电上，京瓷主体即将垮掉”，我是不会采用这种方法的。

采用“愚人战术”作战的结果，就是母舰京瓷在今年3月，单一公司核算年销售额3000亿日元，实现经常利润380亿日元。加上美国、欧洲，集团销售额为4300亿日元，税前利润为490亿日元左右。在这样恶劣的市场环境下，许多公司销售额跌了一半，甚至七成，我们公司的经营却保持着稳健的步伐，拿出了优秀的成绩。

另一方面，靠杂牌军创建的第二电电销售额为2300亿日元，经常利润为230亿日元。同时，在全日本有8家移动电话公司，本年度这8家公司销售额共计1000亿日元，经常利润为150亿日元。那么，包括移动电话公司，仅第二电电集团就有3300亿日元的销售额，380亿日元利润，规模几乎与京瓷单个公司相当。

也就是，当进攻时采用这种战术，能取得巨大的成果。可是，这种战术需要总司令具备强大的力量，而且还伴随着极度的辛劳。