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PMBOK指南 第七版 中文教程 PDF下载 - 项目管理知识体系 项目管理标准置顶
项目管理标签 和 项目管理知识体系指南简称《PMBOK指南》 第七版 下载《项目管理知识体系指南》（《PMBOK 指南》）第七版和《项目管理标准》标题：项目管理标准和项目管理知识体系指南（《PMBOK 指南》）。 其他标题：项目管理知识体系指南（《P...
软考高项《信息系统项目管理师教程》（第四版）PDF下载置顶
软考高项《信息系统项目管理师教程》（第四版）PDF下载《信息系统项目管理师教程》（第4版）是由全国计算机专业技术资格考试办公室组织编写的考试用书，根据2022年审定通过的《信息系统项目管理师考试大纲》编写，对信息系统项目管理师岗位所要求的主要知识及应用技术进行了阐述。主要内容包括：信息化发展、信息技...
中国人最擅长不讲话来沟通
尽管这些要领我们都掌握了，但有一点不能忽略，中国人常常用不讲话来沟通。不讲话来沟通的不是小事，而是很重要的事情。因为我们一直认为应该说的才说，不应该说的不说。应该说的一句都不能少，不应该说的半句都多。可见这里包括两部分，一部分是说，一部分是不说。一个人懂得不说话才是真正会说话。真正了解不说话就能沟通...
难沟通更要掌握沟通的方法
中国人沟通相当困难是事实，但是也并非完全没有办法解决。我一再劝很多人要了解沟通是一种两难状态。所谓两难状态，即你说得太多，人家马上说你啰唆；你说得太少，人家又觉得你很神秘，好像怕人家知道一样。到底要说得多还是要说得少，我们自己要斟酌。如果你说什么话都从头说到尾，太啰唆，你把要点说说就好了；如果你说得...
下属可能有三个毛病
1．谄谀。即摸透了主管的心理。我们一直认为下属不了解主管是不可以的，可是有的下属太机灵，太过善解人意，不但看准了主管的动向，而且根本摸透了主管的心思，我觉得这也是不怎么好的。因为你摸得很清楚以后，就慢慢失去了自己的独特想法，就算有也不敢表现出来，久而久之完全变成主管的跟屁虫。我也常常跟很多老板讲，如...
主管可能存在的六大毛病
样精通，不懂的话就表示不如人家。这种高人一等的心理使得下属没有办法跟他沟通，因为下属一开口，他就怀疑下属是不是在取笑他。所以下属如果发现主管的好胜心太强，一定会敬而远之，表面上很尊敬他，很服从他，但实际上不愿意跟他沟通，也不敢跟他多做沟通。这样管道自然慢慢阻塞起来。2．耻闻过。即主管太爱面子，听不得...
协调的主要方法便是沟通
大家公认现在是非常重视沟通的时代，但是我们也感觉到要跟中国人沟通相当的困难。中国人最讲道理，这几乎没有人否认，没有一个中国人会认为自己不讲理。因为我们通常把不讲理叫做不要脸，不要脸对中国人来说是非常严重的事情。没有面子只是难过一阵子，你找回面子就没事了，一旦被人家骂不要脸，则很难翻身。所以中国人对不...
关于激励，我们一般要注意三大条件
第一个是物理条件。比如工作环境的照明、温度、通风、换气、机器设备，加上我们作息的时间等，使员工感到很舒适，而且不会消耗太多的体力，同时引进一些机器来帮助员工，使他们更省力，而且更快速。第二个是个人条件。包括生理情况，如健康情况。有的人一坐能坐很久，有的人坐一会儿，就要站起来，那你也没有办法。个人条件...
对不同阶层分别进行激励
中国文化是阴阳文化，所以我们一方面劝大家自我激励，另一方面也希望各级主管要真正地用心去激励，这样的话才能够相得益彰。不能完全要求员工自我激励，而自己放弃激励的工作。主管一定要了解，平常有很多认为是激励的东西，其实并没有作用，因为它根本不是激励。认为企业已经给员工合理的待遇了，有奖金，工作环境好，工作...
最好的激励就是自我激励
我们现在把激励当做每个人调整自己观念的一种作用力，真正的激励会促使每个人都好好地去调整自己的观念。自己的观念分成上中下三个层次，我认为最下层的，即最不好的观念是，到处抱怨缺乏激励。我每次听到有人抱怨企业没有激励，我都不好意思对他说，你处处让人家激励，那不是很被动吗？若是企业不激励，你就不努力，却偏偏...
正确激励促进员工表现
中国人有能力未必肯表现常常有人问我美国人主张能力本位到底好不好，而问话的人多半是赞成的，有能力的人就应该出头，难道这不好吗？我也承认能力本位应该是很好的，问题是我们中国人谁都不肯承认自己没能力，我们又怎能说谁的能力比较强。这就造成了能力本位在实施时的困难。每个中国人都认为自己是有能力的，之所以做事做...
升迁的四种方式
第一种，合议晋升制。即与大家协商，如果喜欢谁就升谁，就没有公信力可言。第二种，年资晋升制。即谁年资高我就升谁，这种做法现在慢慢站不住脚了。第三种，绩效晋升制。即谁的绩效高就升谁，这种做法也有点偏激。第四种，参与晋升制。即主管的意见，对方的年资、绩效、意愿，以及其他的意见综合判断，我们再决定升迁什么人...
考绩是考核的重要依据
考核是为了救人而不是杀人我经常问别人：“你考核的目的是想杀人呢，还是想救人？”对方通常迟疑一下，说：“我不杀人也不救人。”那更糟糕，这样的考核纯粹是形式主义，没有任何实际意义。考核，不是为了杀人，就是为了救人。如果不能用考核救人的话，势必已经在无形当中杀了一些人。我又问：“考核之后，你是给予精神方面...
考核的原则和要避免的难题
第一个原则，考核频率问题。基层员工的任务相当单纯，所以每半年考核一次就可以了。考核高级人员，我建议一年一次。因为高级人员所做的事情比较复杂，而且所用的时间都比较长，如果半年一考，就使他没办法作长期计划。第二个原则，考核的标准要根据实际状况来定。最好能把标准让有关的人看一看，让他们了解一下。可是，标准...
中国人最应该重视考核
绝大部分的中国人都很积极地想要知道管理到底是怎样的。因为我们已经感觉到，只有管理能够提升生产力。众所周知，管理是一个很简单的循环——PDS循环。在PDS循环中，最不容易做好的就是检查。中国人最害怕检查，因为每一次检查的结果多半会把做错的人给找出来，弄得当事人很没有面子。那么他也会意气用事，使得其他人...
培训要解决员工实际问题
西方人是工作导向的，中国人是关怀导向的。这是不是代表中国人的问题用拍拍肩膀就能解决呢？我想拍拍肩膀是很有效的，问题是，拍拍肩膀之后，有没有一些后续的动作。如果拍拍肩膀之后，什么事情都没有做，没有解决问题，那下一次你再拍肩膀可能就没有用了。因此，拍拍肩膀可以说是一种推拖拉的方式，就是我们争取一些时间，...
中国式培训的特色和缺失
培训的目的在于提高生产力，加强团队精神。提高生产力，就是要使他效率高，同时品质要良好；加强团队精神，就是要使得企业目标能够有效达成。培训的方式和内容，虽然每个企业、每个阶段不一样，每个人也不一样，但是基本目的都是提高生产力，增加团队精神，使得我们的目标能够更有效地达成。中国人在培训方面有几个特色，我...
用指导来代替监督和控制
要实施目标管理，需要及时给下属一些指导，用来代替监督和控制。指导就是主管根据企业的目标、政策、计划等，指导下属能够迅速、确实、经济、有效地完成工作目标。其实，指导就是领导，主管最大的责任是设法培养下属的能力。我们觉得处处控制不如适时加以指导，指导就是广义的培训。培训的目的在于告诉下属应该做什么、怎么...
目标管理一共有八个法则
目标管理一共有八个法则，按照这八大法则去执行，才可以起到实际的效果。法则一，鼓励大家兼顾做人与做事，不要偏颇。只会做人，不会做事，或者只会做事，得罪人也不在乎，都是要不得的。法则二，设定目标的人就是实现目标的人，让他有充分的参与感。设定目标的时候，同时要设定测量的标准，而且要让设定目标的人自己去设，...
实质性的目标管理有以下好处
实质性的目标管理有以下好处：第一，可以培养大家重视成果的观念。我们不是纠结于有没有尽力，而是尽力以后，会有何成果，成果的观念是非常重要的。第二，可以加强主管的领导力和沟通力。主管不要老是想着压迫员工、监督员工、控制员工，而是要带领下属自动自发，带领下属建立责任感，带领下属树立非要实现目标不可的强烈的...
时时控制不如实施目标管理
中国人喜欢自动，这种说法跟一般人认为中国人很被动的看法刚好相反。从实质上讲，中国人是自动自发的。老子说：“故道大，天大，地大，人亦大。”每个中国人都喜欢做堂堂正正的大丈夫，威武不能屈，很显然也是不能被管的。很多人都在抱怨主管管得太多：“主管其实懂得不多，但是什么都喜欢管。”而有人也喜欢吹牛说：“你看...
优良的控制更合乎人性需求
优良的控制有四个条件：第一，要合乎人性的要求。控制要容易了解，要让有关的人很快能做到，同时又感觉很有面子，而且权责一致，否则容易使人感觉到受虐待，受到不公平的待遇。按照人性的要求来控制，就是尊重对方，只不过这件事情是你做的，我现在给你提一个醒，你自己去解决，这样的话最好。第二，合乎经济原则，就是选择...
控制的十个原则
1．预防性与校正性并重。控制最好是预防性的，在没有出问题前就控制住，但那毕竟太理想化了。实在预防不了，就要及时校正，二者并重。2．对事物的校正要快速。事物没有情绪化，发现不对，马上校正。然而事物的发生难免会牵涉到人，把事情校正了以后，再对有关的人去疏导，减少人的情绪，以免影响事物的发展。3．对人的校...
有效执行要注意过程控制
控制就是发现问题解决问题控制是一种比较严肃的说法，如果讲得轻松一点，就是影响。一般来说，人们对控制都相当反感，尤其是中国人，特别不喜欢控制，也不喜欢讲控制。因为把控制讲得太清楚，别人就会认为你是控制专家，对你敬而远之。所以，把控制讲得很清楚的人几乎都对自己不利。一提到控制，就能联想到限制、强制、划分...
合理计划更需要有效执行
企业的成功是把构想、企划和行动密切结合在一起的结果。如果只有构想，没有企划，也没有行动，那就变成空想。空想太多，不但浪费时间，而且会造成行动力越来越弱。不管你的构想多么美好，你的企划多么生动，如果行动力出了问题，你就不可能有成果。有些企业始终做不好，因为存在三个毛病：1．计划无力，计划时马马虎虎，执...
平行部门怎样推拖拉？我们有六个建议
平行部门怎样推拖拉？我们有六个建议：1．把好处推给对方。中国人讲究彼此彼此，你把好处推给对方，对方自然推回来，这样一推一拉，两边就得到平衡了。有好处拼命往自己身上拉的话，对方也一定来抢，说不定还会整个拉过去，你一点都没有了。无论结果怎样，都会形成面红耳赤的局面。2．把责任留给自己。如果你真的有责任，...
圆通领导就是合理推拖拉
企业刚成立的时候，谁也不会想到制度不制度的问题，但是企业发展到一定程度后，就会产生一些需求，希望有一些秩序，大家才不会乱糟糟的。这些需求最好确定下来，不要朝令夕改。如果企业里面有了这种需求，就是制度化的先兆。不管是方针、政策、流程或者计划，被制定以后，就叫做制度化。制度化好不好，暂且不去分析，只是说...
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